Поделиться
Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки?
С каждым годом все чаще и громче звучит термин KPI, за аббревиатурой которого кроется набор показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей. Но внедрение систем контроля KPI, позволяющих улучшать уже существующие бизнес-процессы – чрезвычайно сложная задача, за которую стоит браться далеко не всем.На сегодняшний момент одной из наиболее проработанной концепцией управления на основе показателей эффективности (Key Performance Indicators - KPI) является сбалансированная система показателей (BSC). Применение BSC позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с ежедневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании в рамках выбранных показателей.
Разработка и внедрение системы BSC представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен в компании. Как и любой проект, внедрение системы показателей сопровождается трудностями и проблемами, связанными с определением целей деятельности, ограниченными сроками, незаинтересованностью сотрудников, отсутствием документации и пр.
Не стоит спешить с внедрением KPI, если нет уверенности, что удастся довести начатое до конца. Особенно не рекомендуется затевать этот проект, если компания переживает трудные времена и не может не справиться с новым «переворотом». Однако, если у вас есть силы и желание испытать свою компанию, выяснить ее истинный потенциал, то внедрение и дальнейшее использование системы показателей послужит для этого хорошим инструментом.
Первые шаги – определение целей
Трудности при внедрении BSC начинаются с определения стратегии руководством предприятия и разработкой целей, которые в дальнейшем станут отправной точкой в определении KPI. С течением времени стратегия и цели могут претерпевать значительные изменения, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании. К их определению надо подходить очень серьезно. Несмотря на то, что руководители высшего звена зачастую делегируют разработку целей своим подчиненным , их собственное участие на начальных этапах жизненно необходимо.Как только стратегия и цели определены, полномочия по внедрению BSC передаются инициативной группе, куда могут входить представители различных уровней структурной иерархии компании, обладающие необходимыми знаниями. Ее работа начинается с определения "глубины" будущей системы показателей, т.е. определения уровней, на которых BSC будет внедряться. Кто-то посчитает достаточным определение KPI для компании в целом, кому-то покажется целесообразным определение цели и показателей для каждого из сотрудников. Но лучше идти от простого к сложному и сперва определить минимальное количество необходимых для реализации системы уровней. Это значительно сократит время до момента получения первых результатов, а значит, увеличит эффективность вложенного труда и инвестиций.
Каждая поставленная в компании цель (начиная с уровня рядовых сотрудников и заканчивая уровнем топ-менеджмента) должна иметь свой рейтинг и вес, занимать свое место в упорядоченной пирамиде корпоративных целей, где все составные элементы находятся во взаимосвязи друг с другом. Чтобы правильно определить связи между целями, надо четко представить себе границы бизнес-процессов, которые им соответствуют, а также рамки полномочий и ответственности участвующих в этих БП людей. В противном случае возникнет ситуация, когда человек, отвечающий за достижение цели, находится вне рамок бизнес-процесса и не способен повлиять на его результат.
Сколько целей нужно определить для одного процесса? Столько, сколько сотрудник, отвечающий за их реализацию в рамках БП, способен удержать в своей голове. В информационных источниках можно найти различные числа примерного количества задач или целей, которые человек способен контролировать эффективно (от 2 до 25). Приводятся также примеры, когда у генерального директора стратегическая карта (куда заносятся цели или дерево целей) состоит из 30 пунктов. Однако психологи отмечают силу «правила семи», когда человек способен адекватно воспринимать информацию и выполнять работу в рамках 7-ми поставленных и понимаемых целей.
Проблема временного болота
Уже на этапе определения пирамиды целей компания рискует завязнуть во временном болоте. Главное, не выделять слишком много времени на эту задачу и держать темп. При внедрении BSC план просто необходим. В нем должно быть четко определено выполнение каждой стадии проекта во времени, указана ее связь с необходимыми ресурсами. Необходимо регулярно проверять соответствие плана процессу внедрения BSC и придерживаться временных рамок проекта. Чем больше времени уходит на прохождение каждого этапа (по причине нехватки ресурсов или недостатка знаний и т.п.), тем быстрей угасает интерес к затее, трудней становится мотивировать привлеченных сотрудников.
С новой силой проблема времени возникает на уровне определения (или разработки) показателей. Нередки случаи, когда уходит слишком много времени на разработку "супер-KPI", в время как разработка простого показателя (с несложной методикой расчета, отладкой системы учета, обучением персонала), его анализ и усовершенствование заняли бы гораздо меньше времени и сил.
Определение KPI – чем проще, тем лучше
Задача выбора или разработки показателей не проста. Одной из первых трудностей здесь является определение предмета измерения. Либо фокус устанавливается на результате, либо на его причинах. В последнем случае будет более четко прослеживаться тенденция протекания бизнес-процессов, контролироваться ситуация (на уровне отдельных структурных единиц или компании в целом), оперативно приниматься решения, и что не менее важно, определяться факторы, влияющие на достижение целей, собраться полезная для дальнейшего анализа и реинжениринга бизнес-процессов информация.
Чтобы создать действительно хороший KPI, необходимо обладать не только знанием предметной области и опытом работы в ней, но и активно, творчески, применять интуицию. Показатель эффективности, бездумно взятый из аналитических отчетов по вашему сектору экономики вряд ли принесет много пользы, в худшем случае послужит причиной недостижения целей. Все чаще хорошим KPI называют интегральный и уникальный показатель вне зависимости от его объекта (компания, подразделение, команда, человек). Некоторые специалисты настаивают на необходимости «изобретения» интегрального корпоративного KPI, который бы отразил работу компании в целом, с учетом ее специфики. В российских источниках часто приводят пример: "В одной из американских розничных сетей ключевым показателем деятельности для топ-менеджеров является очередь в кассу длиной не более трех человек". Он демонстрирует сложность единого показателя, состоящего из финансовых и нефинансовых составляющих. Компании удалось объединить в одном KPI уровень организации труда, обеспеченность ее человеческими ресурсами, степень технической и информационной поддержки. Анализируя его, руководители оценивают работу всей структуры, видят взаимосвязь всех компонентов процесса. Подобные уникальные показатели могут быть гордостью компании и часто скрыты от всеобщего обозрения. Особенно это характерно для рынка консалтинговых услуг, где интегральные KPI, в силу специфики деятельности, часто представляют собой креативные и уникальные показатели.
Короткая ссылка
