Разделы

Бизнес Цифровизация Бизнес-приложения

Михаил Кожевников: Бизнес системного интегратора – постоянная "игра на опережение"

Российский рынок системной интеграции, несомненно, является одним из столпов ИТ-отрасли. У него есть своя специфика, свои законы. О современном состоянии этого сегмента рынка в интервью CNews рассказал Михаил Кожевников, генеральный директор компании "Открытые Технологии".

CNews: Ваша компания на рынке уже 12 лет. Расскажите, как и чем сейчас живется российскому интегратору?

Михаил Кожевников: За то время, что компания "Открытые Технологии" существует на рынке, мы прошли большой путь. Как и многие, мы начинали с поставок серверов и средств вычислительной техники для решения узкоспециализированных задач. За 12 лет компания значительно выросла и не только количественно, но, в первую очередь, качественно. Сегодня в области создания информационных систем мы в состоянии справиться с любой задачей, которую перед нами ставит заказчик. Нами был накоплен уникальный опыт управления серьезными проектами. Мы весьма успешно выполняем работы в одном из самых крупных проектов национального масштаба – проекте в «Связьинвесте». Здесь наши работы включают в себя не только внедрение приложений ERP-системы Oracle E-Business Suite, но и консалтинг, разработку технической архитектуры, координацию работ всех субподрядчиков.

У нашей компании широкое географическое присутствие. Причем это не просто точки продаж услуг и решений, но и квалифицированные инженерные ресурсы, которые способны оказать помощь заказчику на месте – от проектирования до последующего сервисного обслуживания установленного оборудования. Компания "Открытые Технологии" продолжает расти, успешно выполняя те задачи, которые ставит перед нами рынок.

Михаил Кожевников
Михаил Кожевников: Мы приступаем к планомерному упорядочиванию структуры внутри компании

CNews: Почему вы выбрали для себя работу с различными вендорами, а не сконцентрировались на одном? Как строятся партнерские взаимоотношения?

Михаил Кожевников: Такой принцип работы был продиктован тенденцией рынка. Сегодня на российском рынке работает более двух десятков крупнейших международных вендоров. И нельзя сказать, что кто-то из них лучше, а кто-то хуже. Они конкурируют, попеременно обгоняя друг друга в рейтингах. И ни один вендор не является доминирующим на рынке. В свою очередь, заказчики предпочитают работать с разными вендорами. И поэтому, делая выбор в пользу работы с кем-то одним, мы бы существенно сузили поле своей деятельности.

Как автоматизировать управление рисками ИБ в банке
ИТ в банках

Что касается того, как строятся наши взаимоотношения с вендорами, то мы придерживаемся политики открытости и честности. Наши вендоры – это наши партнеры. В каждом проекте мы делаем выбор и сотрудничаем только с одним из потенциально конкурирующих вендоров – и выбор мы делаем исходя из того, чьи продукты, по нашему мнению, оптимально решат стоящую перед заказчиком задачу.

CNews: Как изменились методы управления компанией за последнее время? С какими трудностями вы сталкиваетесь в результате того бурного роста, который у вас произошел в последние несколько лет?

Михаил Кожевников: За последние несколько лет наша компания взрывообразно росла, с точки зрения набора персонала, потому что те задачи, которые были поставлены перед нами рынком, требовали огромного количества рабочей силы. Бурный рост привел к определенной потере эффективности схемы управления. В той ситуации, в которой мы оказались, нам приходилось перестраиваться на ходу, и не все руководители были готовы к такому бурному росту. Возникшая структура получилась достаточно громоздкой. И, несмотря на то, что она качественно справляется с выполнением обязательств перед заказчиком, мы, тем не менее, видим определенные риски в будущем. Если мы ничего не поменяем, то качество наших услуг будет снижаться за счет того, что мы не успеваем нормально управлять теми процессами, которые хаотично возникают в быстрорастущих компаниях, это так называемая "болезнь роста". Поэтому было принято решение серьезно пересмотреть подходы и к управлению компанией, и к тем бизнес-процессам, которые существуют внутри нее.

Мы приступаем к планомерному упорядочиванию структуры внутри компании и преследуем несколько целей. Во-первых, повышение прозрачности деятельности компании для акционеров, поскольку акционеры сейчас находятся вне управляющего звена и не участвуют в оперативном управлении. Во-вторых, повышение эффективности системы управления и самих процессов работы компании, оптимизация соотношения доходов-расходов, повышение производительности труда. И, в-третьих, фокусировка, с точки зрения концентрации усилий на направлениях, которые на наш взгляд являются наиболее эффективными. Кроме того, в компанию пришел новый коммерческий директор, перед которым стоит задача повысить эффективность коммерческой службы.