Поделиться
Интеграция после слияния: "Совинтел" мигрирует на ERP "Вымпелкома"
Компания "Совинтел" была приобретена группой компаний "Вымпелком" в феврале 2008 года за 4,3 млрд долларов. Процесс слияния планировалось завершить через полтора-два года. Помимо юридических моментов, неизбежно сопровождающих такого рода сделки, компаниям пришлось разрешить и немало технических разногласий. Так "Совинтелу" пришлось отказаться от планов построения собственной ERP и "присоединиться" к ERP "Вымпелкома". Партнером проекта выступила группа компаний AT Consulting.Вторая сложность - это различие корпоративных культур компаний "Вымпелком" и "Совинтел" и разницы в бизнес процессах. По сути, речь шла о тиражировании ERP-системы "Вымпелкома" на "Совинтел". Отсюда и возникло требование к интегратору о необходимости понимания разницы между фиксированным оператором связи и мобильным. Так, например, в "Вымпелкоме" цикл планирования строительства базовых станций длительный - около года. Как говорит г-н Годунов: "Мы привыкли долго обсуждать те или иные решения и приходить к консенсусу". К плюсам такой политики он относит демократичность, открытость корпоративной культуры компании, а к минусам – иногда длительное принятие решений. В свою очередь, команда "Совинтела" - более проектно-ориентированная, для нее приоритетной является скорость принятия решения и нацеленность на результат. Для "Совинтела" скорость подключения клиента является важным конкурентным преимуществом на рынке фиксированных услуг связи. И такая разница в ментальности компаний стала одной из сложностей проекта. Возникал реальный риск, что "Совинтел" не сможет работать так же быстро, как раньше. Для нивелирования этой угрозы команде проекта пришлось постоянно мониторить такой показатель, как очередь и скорость подключений клиентов. По словам директора по ERP и OSS компании "Вымпелком", несколько раз возникали кризисные моменты, когда эта очередь вырастала, но "Вымпелкому" удавалось достаточно быстро решать эти проблемы.
Миграция на новую ERP также вызвала перераспределение функций и нагрузки между финансовыми и техническими подразделениями "Совинтела". Начался перевод сотрудников, согласования и прочие организационные сложности. Но, благодаря участию в проекте топ-менеджмента объединенной компании, команде внедрения удалось наладить эффективную работу с техническими подразделениями, преодолеть барьер разницы культур. Как считают в "Вымпелкоме", это стало залогом успешности проекта.
После внедрения можно говорить, что процесс слияния "Совинтел" и "Вымпелком" действительно свершился
Кроме организационных моментов пришлось решить и большое количество технических задач. В начале проекта было более двухсот запросов на изменение системы. Благодаря тесной работе с менеджментом заказчика удалось уменьшить количество изменений практически в три раза, до 64. После запуска системы обнаружилось порядка двадцати дефектов, которые удалось устранить в первые же две недели.
Получить результаты
Главный плюс от внедрения системы заключался в том, что благодаря тому, что обе компании стали работать в одной ERP, теперь можно говорить, что процесс слияния действительно свершился. Полная интеграция невозможна, когда сотрудники работают в разных ИТ системах, нет унифицированных политик. Благодаря запуску системы были изменены многие процессы в "Совинтеле", унифицировалась политика компенсаций и льгот, благодаря появлению прозрачного инструмента отдел дирекция логистики смогла управлять запасами двух компаний. Значительно повысилась эффективность финансовой дирекции.
Андрей Годунов: Мы привыкли долго обсуждать те или иные решения и приходить к консенсусу
В данный момент у "Совинтела" и "Вымпелкома" большие планы по дальнейшему развитию системы. Удачное выстраивание процессов по учету и контролю бюджетов проектов позволило повысить скорость работы. Успешный опыт планируется распространить на другие подразделения.
Короткая ссылка
