Нужно ли поддерживать сотрудников в период самоизоляции

Александр Глазков: Стратегия перехода в цифру может разбиться об устаревшую модель корпоративной культуры

Цифровая трансформация невозможна без изменения корпоративной культуры. О том, какой она должны быть, и как вовлечь в изменения всех сотрудников, рассказал Александр Глазков, управляющий директор, председатель совета директоров компании «Диасофт».

CNews: Какова, на ваш взгляд, роль корпоративной культуры в цифровой трансформации?

Александр Глазков: Приведу цитату бизнес-гения XX века и классика менеджмента Питера Друкера: «Культура съедает стратегию на завтрак». Эта цитата в полной мере отражает значимость корпоративной культуры в цифровой трансформации. Какой бы идеальной ни была ваша стратегия перехода в цифру, она разобьется об устаревшую модель корпоративной культуры.

Корпоративная культура базируется на ценностях. Это набор ключевых норм поведения, которым в существенной степени следуют все сотрудники. Ценности, конечно, есть в любой компании (неважно – писаные они или нет), и задают их, как правило, лидеры. Образ поведения лидеров и является нормой, сотрудники постепенно к ней приспосабливаются либо покидают компанию. Поэтому если вы хотите изменить компанию, перестраивайте поведение лидеров.

CNews: Какие изменения необходимы для того, чтобы цифровизация состоялась?

Александр Глазков: Главные перемены должны произойти в образе мышления: в первую очередь необходимо полностью принять факт неизбежности больших изменений.

Зачем вообще меняться? В первую очередь, потому что по-старому перестает работать. Обычно так случается, когда меняются подходы к управлению. В «Диасофт» это произошло при переходе от организации работы по центрам компетенций (аналитики, программисты, тестировщики, архитекторы, специалисты внедрения и др.) к командной организации работы (сотрудники разных ролей объединены в команды по 5-10 человек). Старый подход к управлению стал буксовать, необходимо было трансформировать культуру компании в соответствии с командными ценностями, где потребности команды имеют большее значение, чем индивидуальные. Если бы этого не было сделано, новые подходы к управлению компании не дали бы результатов.

Главный вопрос: как это сделать? Вот три ключевых момента, на которые стоит обратить внимание при трансформации культуры.

Во-первых, надо выделить ключевые нормы поведения (ценности) целевой культуры. Казалось бы, самое простое, но даже здесь справиться чрезвычайно сложно. Дело в том, что на этом этапе мотивированными, вовлеченными в процесс должны быть все сотрудники компании, это не должна быть инициатива, спущенная сверху вниз. Результаты подходов – и традиционного (вертикального) и описанного выше – будут, скорее всего, похожи, однако уровень сопротивления изменениям при вовлеченности сотрудников измеримо ниже. Во-вторых, лидеры должны принять новую систему ценностей и показать пример своим сотрудникам. Это еще сложнее и обычно не получается. Лидеры считают возможным не меняться, но требовать изменений от своих подчиненных. Так точно не работает. В-третьих, вовлечь в изменения всех сотрудников. Это сложнее всего. Главный механизм здесь – научиться измерять поведение людей, сделать его заметным и публичным. Люди хотят выглядеть хорошо в глазах своих коллег и лидеров. Если лидеры демонстрируют правильное поведение, если от этого зависит карьера, сотрудники найдут в себе силы адаптироваться к изменениям даже в сложной ситуации. Если поведение сотрудника не заметно и никак не оценивается, не поощряется, изменения будут буксовать.

CNews: Какие технологии можно использовать для формирования новой корпоративной культуры?

Александр Глазков: Важным элементом трансформации корпоративной культуры является наличие цифровой корпоративной среды. В «Диасофт» такая среда есть, здесь у каждого сотрудника создан личный кабинет – персональная «комната славы», где он накапливает значимые результаты своего труда, то, что для него по-настоящему важно.

В корпоративной среде «Диасофт» этот блок получил название «Ценности». Если говорить о работе компании, такими ценностями являются проекты, продукты, компетенции, карьерные шаги, награды за участие в конкурсах и др. – то, над чем работают люди, на что тратят время и силы. Кроме того, в цифровой корпоративной среде «Диасофт» существует валюта – дельфины, которые начисляются сотрудникам по результатам участия в разных активностях компании (как профессиональных, так и любительских). Дельфины можно потратить в корпоративном магазине, который также доступен в цифровой среде. Важно отметить, что в развитии культуры компании, в ее виртуальном воплощении и в оффлайн-реализации, важны системность и возобновляемость действий, иначе даже самое интенсивное движение быстро угаснет и сойдет на нет.