Поделиться
Как создать сбалансированную ИТ-стратегию?
Быстро меняющиеся условия на российском и мировом рынках вынуждают компании искать новые возможности, позволяющие эффективно реагировать на изменения. Фактически в лице нестабильности участники рынка получают еще одного соперника. Противостоять ему можно за счет гибкости и эффективности, а также выбирая правильную стратегию и придерживаясь последовательности при ее воплощении. Стратегической целью развития ИТ должно быть их преобразование в уважаемого партнера и создателя стоимости внутри компании.Прежде всего, каждое из пожеланий или инициатив нужно оценить с точки зрения затрат на его реализацию, то есть должен быть составлен приблизительный бюджет потенциального проекта. После этого необходимо определить условные группы проектов по очередности их реализации. Последовательность может быть такой: первоочередные (реализуются в первую очередь – имеют наилучшее соотношение стоимость/отдача), необходимые (проекты второй очереди реализации – критичные для бизнеса, дорогостоящие проекты), желательные (проекты с невысокой стоимостью реализации, в случае нереализации которых бизнес не понесет больших потерь), отложенные (дорогостоящие проекты, не являющиеся высоко критичными для бизнеса).
То есть приоритетность реализации того или иного проекта определяется критичностью решаемых задач и его стоимостью.
Показатели критичности и стоимости заслуживают того, чтобы их рассмотрели отдельно. Что касается первого параметра, то каждый самостоятельно определяет для себя степень важности той или иной инициативы. Критичность может являться слагаемым нескольких компонентов. При этом рекомендуется формировать числовые значения компонентов таким образом, чтобы максимально возможная их сумма равнялась 10. Такими компонентами могут стать следующие (приведены и примерные оценочные значения). Во-первых, степень поддержки основной деятельности предприятия (3 – непосредственно обеспечивает выполнение задач основной деятельности предприятия, 2 – осуществляет поддержку основной деятельности, 1 – участвует во вспомогательных процессах). Во-вторых, уровень внедрения (3 – корпоративный, 2 – департамент, 2 – филиал, 1 – отдел). И в-третьих, риски нереализации инициативы (4 – угроза бизнесу, 3 – возможные убытки, 2 – недополученная прибыль, 1 – потеря конкурентных преимуществ). Можно ввести и любые дополнительные параметры оценки критичности на ваше усмотрение.
Приоритеты проектов
Источник: "Делойт", 2008
Для оценки стоимости можно задействовать затраты на проект (или инициативы) в абсолютном исчислении. С другой стороны, во многих компаниях определены пороговые значения стоимостей проектов, от которых зависит уровень принятия решения по их реализации. Например, проекты с предполагаемой стоимостью менее 7–10 млн руб. могут реализовываться в рамках операционной деятельности подразделений, а проекты с затратами до 20–25 млн руб. должны проходить согласование на уровне директоров функциональных направлений и т. п. В этом случае каждому из ценовых диапазонов присваивается определенное значение оценки (например, от 1 до 10), и каждый из проектов располагается на шкале стоимости.
Распределив потенциальные проекты между четырьмя квадрантами, можно получить независимую оценку очередности их реализации. К примеру, наиболее приоритетные проекты будут предложены к незамедлительной реализации, а отложенные начнутся в отдаленной перспективе. Таким образом, компания получит быструю положительную отдачу от выполнения наиболее важных и относительно несложных проектов. Экономия средств также будет весьма и весьма существенной. По нашему опыту, совокупная стоимость проектов из первой, наиболее приоритетной группы не превышает 10–15 % от общего запрашиваемого бюджета.
Какой подход оптимален для разработки ИТ-стратегии?
По данной теме существует множество публикаций, а каждый, кто хоть раз брался за создание ИТ-стратегии, может предложить собственную методологию разработки. Но, как правило, все предлагаемые методики включают в себя четыре основных шага в небольших интерпретациях.
Прежде всего, необходимо понимание стратегии бизнеса. На данном этапе нужно понять цели бизнеса и определить, какую поддержку на текущий момент им оказывают информационные технологии. В случае привлечения внешних исполнителей им в самом начале проекта требуется ближе познакомиться с компанией, понять сложившийся подход к ведению дел, а также, что тоже немаловажно, уточнить ожидания относительно будущей ИТ-стратегии.
Второй этап включает формулирование стратегического направления развития ИТ. Стратегическое направление – это основные мероприятия по достижению идеальной картины будущего, в которую должны превратиться все нынешние компоненты информационных технологий. Сюда может включаться целевая карта приложений, концептуальная техническая архитектура, целевая модель организации ИТ, требования к процессам ИТ, прочие требования к информационным технологиям со стороны бизнеса (например, соответствие требованиям закона Сарбейнса-Оксли и т. п.). Очень важно, чтобы разработка целевой модели ИТ основывалась не только на видении текущих нужд бизнеса, но и максимально учитывала будущие потребности.
Далее следует определение компонентов стратегии. Этот промежуточный шаг позволяет осуществить переход от целевой модели к плану мероприятий. Его целью является формирование и согласование основных мероприятий по устранению разрыва между текущей ситуацией и целевыми направлениями развития ИТ. Очень часто данный этап пропускают, сразу переходя к разработке детального плана, что может повлечь серьезные сложности в дальнейшем. Лучше всего согласовать со всеми заинтересованными сторонами некий укрупненный план развития и получить одобрение по основным его векторам, нежели погрязнуть в различных несоответствиях в детальной дорожной карте.
И наконец, на последнем, четвертом этапе осуществляется разработка плана мероприятий. Она представляет собой, собственно, создание подробного плана, так называемой дорожной карты проектов по внедрению инициатив и преобразованию информационных технологий. Это самый сложный с политической точки зрения этап, требующий соблюдения многих тонкостей по распределению будущих бюджетов. Чтобы избежать возможных осложнений, рекомендуется подойти к выбору очередности реализации ИТ-проектов с формальной точки зрения, используя согласованную методику оценки приоритетов с жестко заданными формулами. Следует также учитывать общий масштаб инвестиций и по возможности равномерно распределять их в будущих периодах.
Чтобы грамотно подойти к разработке стратегического плана развития ИТ и сделать его помощником в бизнесе, нужно четко представлять себе результат, который будет стоять за работами по построению ИТ-стратегии. А кто их лучше выполнит и достигнет нужный результат – вопрос не самый важный, хотя и далеко не последний. Разработать ИТ-стратегию можно и самостоятельно, силами собственной ИТ-службы. Это поможет улучшить контакт между ИТ и бизнесом, устранить скрытые проблемы. В то же время приглашение сторонних специалистов позволит справиться с задачей быстрее, приобрести свежие идеи, приобщиться к лучшему отраслевому опыту и получить независимую оценку и рекомендации. Иными словами, создавать ли ИТ-стратегию собственными силами, пригласить ли консультантов, или сформировать смешанную команду – вопрос собственных предпочтений. Главное же – собственное видение результата и уверенность в нем.
Короткая ссылка
