Статья

Как рассчитать эффект от внедрения процессного подхода?

Интеграция Инфраструктура Внедрения
мобильная версия

Ожидание второй волны кризиса заставляет менеджмент большинства компаний заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов. Однако перед тем как начать оптимизацию, необходимо рассчитать ожидаемый экономический эффект от нее, поскольку без этих данных сейчас невозможно доказать менеджменту необходимость выделения ресурсов и бюджетов.

Где найти возможности для повышения эффективности?

Для оценки эффективности любого изменения бизнес-процессов в компании необходимо учитывать две части: расходную и доходную. В расходную часть включаются затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, их регламентацию и автоматизацию, а также обучение новым управленческим и информационным технологиям. При этом в расчетах нужно учитывать как внешний ресурс – консультантов и внедренцев, так и внутренний – собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени.


Если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. Поэтому внедрение ИС более предпочтительно

Для этого существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко, а вот с доходной все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов.

Если привести к общему знаменателю основной эффект от внедрения процессного управления, то в первую очередь это - наведение порядка в бизнесе через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации, а также их непрерывного совершенствования по отдельному управленческому циклу. Процессное управление позволяет формализовать существующие в компании бизнес-процессы и, главное, выполнить их изменение для оптимизации по параметрам времени, стоимости и качества.

Например, в рамках договорного процесса маршрут согласования всех договоров содержит более двадцати согласующих лиц. Однако, понимая, что для небольших по стоимости договоров число согласующих сотрудников может быть сокращено до восьми, можно изменить процесс согласования договоров в этой части. Если закрепить данное правило регламентом или в существующей информационной системе, то часть договоров будет согласовываться быстрее и с меньшими затратами, что оптимизирует существующий процесс.

Регламентация или автоматизация?

При этом важно не только структурировать и закрепить маршруты работ в рамках бизнес-процессов, но и обеспечить структуризацию информационных потоков. Наиболее просто это сделать через перевод документов в электронный вид и применение для них шаблонов. Шаблонирование информационных носителей в рамках бизнес-процессов позволяет сократить число циклов согласования и синхронизировать работу различных функциональных подразделений.

Например, при взаимодействии между техническим подразделением и подразделением продаж телекоммуникационной компании передаются данные о клиенте и его требованиях. Если данные передавать в неструктурированном виде, например в виде служебной записки, то можно увидеть, что вокруг передачи этой информации возникает несколько циклов ее уточнения и согласования, что увеличивает время процесса и соответствующие затраты. Для оптимизации процесса необходимо сделать шаблон для передаваемой информации о клиенте и его требованиях. Это позволит устранить лишние циклы взаимодействия в процессе за счет того, что все заинтересованные стороны будут знать, что, кому, и в каком формате (до уровня полей) необходимо представить. На практике уже внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Однако российская специфика показывает, что наведение порядка в бизнес-процессах часто невозможно без внедрения информационных систем, ведь если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. В этом случае использование информационных систем, закрепляющим основные правила маршрутизации работ и шаблоны для передачи информации, является необходимым для закрепления целевых бизнес-процессов в компании.

Чем быстрей, тем лучше

Но у этой медали есть и обратная сторона. Закрепляя бизнес-процессы в информационных системах, необходимо понимать, что критичным вопросом становится скорость внедрения изменений. Ведь если процесс "зацементирован" в системе, то длительные сроки его изменения могут привести к потере компанией рыночной доли или отказу от существующей информационной системы. В качестве примера приведем случай, когда по причине сложности изменений во внедренной "монолитной" информационной системе крупная страховая компания отказалось от ее использования, списав более полумиллиона евро инвестиций.

В части скорости внедрения изменений системы класса Business Process Management Systems (BPMS) вне конкуренции, поскольку степень информационной поддержки процесса с их использованием намного шире, чем при внедрении типовых учетных приложений, поэтому и изменения в них приходится вносить намного чаще. Именно поэтому ключевым технологическим отличием BPMs является скорость внесения изменений, и именно поэтому системы данного класса являются одним из ключевых инструментов внедрения процессного управления в компании.