31 Августа 2026 10:00 31 Авг 2026 10:00 |

Поделиться

Управление управленцами: как перестать быть узким местом собственной команды

Меня зовут Валентин Губарев, я заместитель генерального директора по развитию бизнеса «Крок». Сегодня в моей зоне ответственности больше тысячи человек и полсотни руководителей направлений. Но управлять большой командой я начал не после системной подготовки, а благодаря случаю: мне предложили возглавить целый департамент, и я согласился, хотя до этого момента подобного опыта в моей карьере не было. Буквально в тот же день я получил в подчинение полторы сотни человек. За прошедшие годы я прошёл непростой путь, который сейчас формулирую для себя одним тезисом: самое сложное в управлении управленцами - не выстроить процессы и не подобрать правильные метрики, а изменить себя и найти единомышленников. Здесь делюсь главными мыслями по руководству командами, к которым пришёл на собственном опыте, набив достаточно шишек, чтобы за них ручаться.Ресурс руководителя не масштабируется вместе с командой.

Первой реакцией на резкое расширение зоны ответственности стало то, что делает почти каждый управленец: я решил взять всё под личный контроль. Не трогая процессы, которые работали хорошо, я включался в те задачи, в которых команды явно не справлялись. Разбирался в самых разных ситуациях, чинил процессы руками, тратя на это по двенадцать-четырнадцать часов в сутки без выходных. Сотрудники почувствовали личную вовлеченность руководителя, вопросы стали решаться быстрее, и мне казалось, что я иду по верному пути, закрывая все ключевые процессы собой.

Осознание пришло спустя пару лет такого марафона. Я понял, что даже при полной самоотдаче моего внимания физически хватало на одну-три темы одновременно. А когда в подчинении полторы сотни человек, список того, что нужно улучшать, бесконечно обновляется. Попытка лично закрыть каждую проблему только тормозит развитие бизнеса. Я осознал, что ситуация исправлялась там, где кто-то в команде был готов забрать на себя зону ответственности целиком, без моего постоянного включения. Тогда это направление стабильно ускорялось, потому что появлялся тот, кто уделял ему кратно больше времени и фокуса, чем мог себе позволить я сам, разрываясь между полутора десятками направлений.

Отсюда родился главный сдвиг в подходе управления: моя задача — не руководить задачами и функциями, а собрать команду людей, заряженных на результат так же, как я сам, и договариваться с ними не о процессах, а об образе результата. Как только эта команда сформирована, роль руководителя сужается до того, чтобы задавать тон, культуру и требования к результату — а не разбирать за подчинённых их операционные проблемы.

Руководитель почти всегда сам — самое узкое место системы

Второй урок пришёл из другой практики: несколько лет я работал по методологии, которую используют профессиональные акселераторы для быстрого роста молодых команд. В её основе лежит теория ограничений Голдратта: чтобы увеличить производительность всей системы, нужно находить и укреплять самое узкое место, ведь именно оно задаёт потолок общего результата, а не сильные звенья. На практике это работало так: мы намеренно разгоняли скорость команды выше комфортной, ставили перед ней амбициозную цель и наблюдали, где под этой нагрузкой что-то ломается — недостающая компетенция, слабый процесс, недостаточная ценность продукта для клиента. Найденное узкое место мы устраняли и снова повышали темп, пока не проявлялось следующее ограничение. Проходя этот путь итеративно, команды за считанные месяцы преодолевали дистанцию, на которую в обычном темпе уходил год.

Из десятков разных команд, которые прошли через эту методологию, я вынес наблюдение: результат команды почти полностью определяется тем, что происходит в голове у её лидера. Если руководитель занимает взрослую, авторскую позицию — берёт на себя ответственность и решает проблемы сам, — команда масштабируется. Если же сваливает трудности на внешние обстоятельства, бизнес рано или поздно упирается в потолок.

Применив тот же принцип к организации своей управленческой команды, я задал себе неприятный вопрос: а кто сейчас самое узкое место в моей системе? Ответ был очевиден и болезненен — это я сам. Пока я тратил двенадцать часов в день на задачи, которые в теории мог делать кто-то из команды управленцев, я оставался главным ограничением роста собственного департамента. Это привело к решению, которое я тогда считал рискованным: пересобрать состав миддл-менеджеров, выделить и поддержать энтузиастов в отдельных командах, готовых забрать на себя ключевые задачи направления.

В моменте было страшно передать ответственность за результат другим людям, как и принять тот факт, что задачи могут решаться не только тем путем, который вижу я. Но время показало, что я принял верное решение — бизнес стал расти быстрее, а я смог сконцентрироваться на стратегическом развитии департамента, не утопая в операционке. Чем раньше руководитель принимает это решение, тем быстрее бизнес получает результат — оттягивание неизбежных изменений почти всегда обходится дороже.

Делегировать нужно не задачи, а уровни ответственности

Когда у меня появились самостоятельные подразделения и сильные лидеры, я постепенно вышел из большинства операционных процессов. После этого в моём календаре остались только встречи, которые я считал действительно важными: митинги с ключевыми клиентами и партнёрами, стратегические сессии, разговоры с руководителями направлений. Но вместе с ростом бизнеса росло и их количество. В какой-то момент я снова оказался в «привычном» режиме: работа по двенадцать часов в день с ощущением, что отказаться нельзя ни от одной встречи.

Тогда я начал расширять зоны ответственности команд и их лидеров. Не сразу, но передал им в управление не только отчетность и проекты, но и бюджетирование, запуски продуктов, стратегические задачи. Дольше всего меня удерживала от этого шага мысль, что такие административные процессы не откликнутся руководителям, они будут смотреть на них как на задачи «вдовесок» к основным. На практике оказалось, что для любой такой работы в команде находился человек, который сам вызывался помочь, видя для себя зоны развития. То, что руководителю давно кажется однообразной обязанностью, для другого может быть возможностью освоить новую функцию, получить больше ответственности и проявить себя.

Разобраться с нагрузкой управленца без взгляда со стороны сложно. Помогли работа с ментором и регулярная обратная связь, которую в компании собирают на всех руководителей, включая меня самого. Команда системно писала об одном и том же: люди видели, что я перегружен, и переживали, что я выгорю. При этом сам я был уверен, что обязан показывать пример и включаться во всё важное.

Оказалось, что это тоже форма неделегирования. Если руководитель приходит на встречу только потому, что привык считать себя единственным человеком, способным принять решение, он не усиливает команду, а закрепляет её зависимость от себя. Встреча сама по себе ещё не делает участие руководителя необходимым. Важно понять, где требуется его взгляд на стратегию, а где команда уже способна договориться, принять решение и принести на согласование готовый результат.

Поэтому следующий этап делегирования для меня состоял не в том, чтобы раздать ещё больше задач. Нужно было перестать лично присутствовать там, где команда может справиться без меня. Это освобождает время руководителя для основной работы: держать в голове целостную картину бизнеса, видеть связи между направлениями, помогать команде снимать ограничения и создавать условия для её роста.

Вместо вывода

Идеальный руководитель не решает любую проблему лично, а его профессиональная зрелость измеряется не числом встреч, на которых он присутствовал. Его задача — создать систему, в которой сильные лидеры берут на себя ответственность не только за выполнение задач, но и за решения. Его суперсила проявляется в способности вовремя отойти в сторону: передать команде сначала процессы, затем решения — и, наконец, право действовать без постоянного подтверждения сверху.

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка