Статья

Как безболезненно внедрить процессное управление в компании

Интеграция Инфраструктура
мобильная версия

Процессный подход к управлению, о котором так много сказано и написано, часто требует серьезных изменений в компании, перераспределяющих полномочия существующих менеджеров. Существуют несколько вариантов, как выполнить эти изменения постепенно и наиболее безболезненно.

Повышение уровня конкуренции на рынках приводит к необходимости повышения клиентоориентированности в компании, а необходимость управления затратами требует слаженности работы существующих функциональных подразделений. Для решения этих задач используется процессный подход, в рамках которого происходит выделение БП как набора связанных операций, выполняемых в нескольких функциональных подразделениях, и последующей фиксации ответственности за бизнес-процесс путем назначения владельца БП. Таким образом, на предприятии помимо вертикальной власти функциональных менеджеров появляется горизонтальная власть владельцев бизнес-процесса, взаимодействующих с клиентом и отвечающих за результат всего БП в целом.

Владелец бизнес-процесса

В аналогичную ситуацию попадают и руководители проектов, которые точно так же концентрируют ресурс из различных функциональных подразделений для выполнения того или иного проекта.

Однако недостаточно просто назначить того или иного сотрудника владельцем бизнес-процесса. Необходимо дать ему соответствующие полномочия и ответственность, иначе он ничего не сможет сделать в компании. И совершенно логично, что давая определенные полномочия, мы забираем эти полномочия у функциональных менеджеров, и поэтому на практике они противодействуют внедрению процессного подхода, ведь они теряют часть власти в компании.


Задача владельца бизнес-процесса – создать оптимальную логику исполнения и довести ее до исполнителей

В рамках процессного подхода функциональный руководитель отвечает за качественное решение своими специалистами задач, полученных в рамках бизнес-процесса, а также за достаточность и квалификацию сотрудников, исполняющих поставленные задачи. При этом задача владельца бизнес-процесса – создать оптимальную логику исполнения и довести ее до исполнителей, предоставляемых ему функциональными руководителями, а также обеспечить согласование и контроль всех результатов работ в рамках процесса в соответствии с нуждами потребителей.

Необходимость организационных изменений

Но в жизни появление владельцев бизнес-процесса часто не поддерживается организационными мероприятиями: получая ответственность за результаты, менеджеры не имеют необходимых полномочий по управлению сотрудниками и нужных инструментов мотивации.

И именно поэтому внедрение процессного подхода без поддержки генерального директора обречено на провал, и иногда даже власти генерального не хватает, чтобы убедить функциональных менеджеров о необходимости передать часть полномочий горизонтальным менеджерам – владельцам бизнес-процесса.

Также на практике часто случаются казусы при передаче ответственности. Например, владельцу бизнес-процесса передается ответственность за результат, при этом полномочия для управления ресурсами не передаются. Или наоборот, власть над ресурсами отдается владельцу процесса, при этом ответственность за результат остается на функциональных менеджерах. Такие игры менеджеров можно часто увидеть в компаниях.

Несмотря на все организационные сложности, горизонтальная координация необходима компании, ведь даже в классических функциональных структурах существуют такие инструменты. Например, прямое и часто неформальное общение между менеджерами одного уровня из различных функциональных подразделений в холдинговых структурах. Такие горизонтальные связи очень помогают при выполнении служебных обязанностей, ведь можно всегда позвонить и попросить быстрее выполнить ту или иную задачу в рамках соседнего подразделения. При этом приход нового менеджера часто разрывает множество неформальных связей предшественника, что крайне негативно сказывается на существующих процессах.

Но лучше, если механизмы горизонтальной координации не будут подпольными инициативами отдельных менеджеров, а станут организационно закрепленными в компании, даже если решимости выделить владельцев бизнес-процесса у руководителя компании еще нет. Таким образом, можно внедрить отдельные элементы процессного подхода, не проводя столь кардинальных изменений организационной структуры. В жизни существует набор «мягких» управленческих инструментов, которые позволяют внедрять процессное управление постепенно.

Управленческий инструментарий

На первом этапе можно ввести в компании институт бизнес-ролей, назначенных существующим должностным позициям в функциональной иерархии. В их рамках следует закрепить полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом, начиная с его описания и заканчивая его непрерывным совершенствованием.

Но в российской специфике эффективнее внести небольшие изменения в организационную структуру: создать должности для поддержания взаимодействия между сотрудниками разных функциональных подразделений в рамках тех или иных бизнес-процессов. И самым простым способом является введение связующих должностей: они обеспечивают коммуникации взаимодействующих подразделений, минуя вертикальные каналы. Данные должности не имеют формальной власти над взаимодействующими подразделениями, но занимающие их люди являются специалистами в нескольких смежных областях и обслуживают разные функциональные подразделения. Примером таких связующих должностей являются: технологи по банковским продуктам, менеджер по работе с клиентами, специалист по регламентации бизнес-процессов или специалист по внедрению ИТ-решения.