Феликс Гликман: Этап «бизнес-недоразвития» Россия преодолевает намного быстрее, чем другие страны

CNews.ru: Некоторые аналитики считают, что попытка популяризировать в России ERP-системы (в особенности, «тяжелые» решения) пока не оправдала своих ожиданий. Часто проекты затягиваются, инвестиции не всегда окупаются и т.п. Что ваша компания как системный интегратор может противопоставить данному утверждению?

Я считаю, что темпы внедрения ERP в России нормальные, вполне адекватные и успешные — спасибо 1998 году за наше «счастливое настоящее». Кризис показал, что те предприятия, которые не имели нормальной технологии, стали очень быстро проигрывать, стали терять деньги. Конечно же, они не разорились. Но в результате кризиса клиенты стали более вменяемыми. Им стало понятно, что надо выбирать не столько продукт, сколько партнера. Ведь продукты в большинстве своем одинаково адекватные. Главное то, в чьих руках находится продукт — как со стороны клиента, так и со стороны интегратора. Вот это стало принципиально важным. И сегодня многие клиенты нам говорят: «Про продукты мы все знаем. Мы просто выбираем себе надежного партнера». Вот это — ключевой момент, сдвиг в понимании заказчика.

Поэтому на ваш вопрос о том, что мы можем противопоставить утверждению пессимистов, я отвечу так: «Мы должны на деле показать, как мы можем помочь бизнесу». Проблема большинства ИТ-компаний часто состоит в том, что они пытаются рассказывать клиенту о преимуществах продукта. Этого не нужно делать. Не надо разговаривать с клиентом на уровне баз данных. С клиентом нужно говорить на уровне бизнеса. Зачастую заказчики сами рассказывают нам, зачем им нужна ERP-система. А мы — только помогаем под их задачи подобрать конкретный инструмент.

CNews.ru: Как вы поступаете, если чувствуете, что ваш клиент уже «дорос» до ERP, но пока не собирается покупать систему и заниматься ее внедрением?

Феликс Гликман: А мы не агитируем клиента покупать ERP-систему. Мы его начинаем втягивать в этап «пред-ERP-обследования». Мы говорим примерно следующее: «Прежде чем задумываться о том, нужна ли вам ERP-система, давайте разберемся с вашими бизнес-процессами, с вашими «болевыми точками». Мы вместе с заказчиком пытаемся выяснить, где он больше всего теряет денег. После этого становится понятно, как эффективнее использовать тот или иной инструмент. А может, клиенту нужна не ERP-система? У нас есть порядка пяти проектов, где «ERP-проблема» решается вовсе не средствами ERP. Например, путем построения хранилищ данных и системы управления этими хранилищами.

Например, у нас есть клиент — очень «продвинутая» с точки зрения бизнеса компания. При этом все ее подразделения работают на «1С», и компания не в состоянии получить от этой системы что-либо вменяемое, кроме отчета в налоговую инспекцию. Мы над «1С» надстроили систему, которая консолидирует данные, а потом эти данные анализирует в нужном клиенту направлении. А теперь идет следующий этап проекта — мы начинаем внедрять в этой компании ERP, заменяя «1С». Это совершенно иная постановка задачи. Если бы мы полгода назад пришли к этому клиенту и сказали бы: «Ребята, все, что у вас есть — надо выбросить и поставить такую-то систему», — это было бы просто смешно! У него же бизнес остановится, он перестанет зарабатывать деньги. И потом — у него нет внутренней убежденности в необходимости именно такого развития событий. А без этого — дело не пойдет. Потому что проект — это дело обоих партнеров: клиента и исполнителя.

Если клиент относится к проекту как во времена социализма — ничего из этой затеи не выйдет. Это мы уже проходили в1996 году на одном предприятии в Волгограде. Когда мы заключили договор внедрения, нам сказали: «Вот вам вся наша информация — все делайте сами». Мы пробовали убедить заказчиков в том, что мы должны помогать во внедрении, а не внедрять, что без участия клиента ни один проект не может быть успешным… И, действительно, в силу ряда причин тот проект никуда не пошел, его можно отнести к категории неудавшихся. Во-первых, ERP-систему им продал вендор — мы пришли, когда она была у них уже приобретена. Кроме того, к моменту начала проекта на предприятии не было даже локальной сети. Там была внедрена функциональность финансовых модулей, показавшая, что у них на складе лишних запасов хватит на 30 лет вперед и что предприятие переплачивает налоги. Потом на этом предприятии стали меняться собственники…

CNews.ru: Какие ERP-проекты вашей компании вы считаете наиболее удачными?

Феликс Гликман: На сегодняшний день у нас 16 завершенных или близких к завершению ERP-проектов. С нашей точки зрения, наиболее удачный ERP-проект — это полнофункциональное внедрение ERP-системы. Если говорить о завершенном полном внедрении ERP — это проект в «Нижфарме». Там были внедрены все модули, вплоть до системы качества. Предприятие получило несомненную бизнес-пользу. В «Нижфарме» была проведена автоматизация практически всех бизнес-процессов, упорядочена структура управления, сократились производственные издержки. Работающая там система позволяет не только организовать на предприятии контроль качества выпускаемой продукции, но и выполнить стратегические задачи по сертификации систем управления качеством (по стандарту ISO 9001:2000) и производством лекарственных средств (по правилам GSM EC), что дает компании возможность выхода на международный рынок фармацевтической продукции.

Многие из ERP-проектов достаточно долго осуществляются. Вначале ведется пилотный проект — это четырехмесячное внедрение системы на какой-нибудь бизнес-процесс. На этом «пилоте» обучаются люди, предприятие привыкает к мысли, что оно будет заниматься этим. После этого идет внедрение функциональности. В зависимости от того набора, который необходим предприятию, внедрение может длиться годами. Потому что ERP обладает такой функциональностью, которую российские предприятия даже не в состоянии использовать.

Порой, когда компании рапортуют о внедрении ERP, на деле оказывается, что это был просто бухгалтерский модуль. При всем моем уважении к коллегам из «Паруса» и «Галактики» — в их продуктах есть алгоритм планирования производственных мощностей, его зачатки, но это еще не значит, что это нормальная ERP-система. Поэтому в маркетинговых целях мы ввели и используем такое понятие, как «полнофункциональная ERP-система». Разница здесь примерно такая, как между двумя компаниями — системными интеграторами. Один — кроме поставок железок и соединения их проводом не делает больше ничего, другой — занимается консалтингом и внедрением. При этом их сравнивают как системных интеграторов. Доходит до смешного: нам порой присылали запросы на участие в тендерах, где участвуют SAP и «1С». Мы от таких конкурсов просто отказываемся сразу. Потому что знаем, что люди просто не понимают, зачем им все это нужно.

CNews.ru: Как, с вашей точки зрения, выглядит соотношение удачных и неудачных проектов в области внедрения ERP?

Феликс Гликман: Я бы сказал, что у TopS BI не было неудачных проектов с нашей виной. Было несколько проектов, которые были начаты, а затем по разным причинам брошены клиентами — либо кончались деньги, либо менялись собственники. Каждый последующий директор подвергал систему аудиту: «А правильно ли мы выбрали систему? А правильно ли мы выбрали партнера по внедрению?»

Если говорить в общем, то, с точки зрения экономики проекта, любой затянутый проект — неудачен. В России единственный экономически оправданный проект — это тот, где клиент оплачивает время работы консультанта. Консультант свои деньги отработал — и сразу их получил. Такой проект мы сейчас ведем по SAP. Но в России это уникальный случай. Все привыкли работать по фиксированной цене. Обычно говорят: «Вот вам, ребята, миллион, вы говорите, что выполните проект за полтора года, — делайте». А потом интегратор ходит к заказчику с претензиями: «Вы не выделяете людей, никто не ходит на обучение, никто не принимает решения по поводу изменения бизнес-процессов, и т.д.». И поэтому при такой экономике проекта работа проджект-менеджера выглядит неблагодарной: все знают его как человека, который постоянно ноет.

С одной стороны, успешность, продуктивность — это промышленная эксплуатация системы. С другой — известно, например, что 260 клиентов в России купили лицензии SAP. И я думаю, что сегодня эксплуатируется не очень большой процент купленных лицензий. Но это еще ничего не значит, потому что у заказчиков сейчас находится много таких «скелетов в шкафу» — купленных и незапущенных лицензий, которые находятся в процессе внедрения. Все-таки я считаю, что очень мало времени прошло для того, чтобы можно было бы оценить соотношение удачных и неудачных проектов в сфере внедрения ERP.

Использование ERP очень тесно связано с бизнес-культурой. Поэтому, быть может, появление на отечественном рынке таких вендоров, как Oracle и SAP было немножко впереди российского паровоза. Хотя, с другой стороны, — это можно рассматривать как элемент продвижения бизнес-культуры. Предприятия, которые начинают использовать ERP-систему, начинают сами перестраиваться. Не технологически, а с точки зрения бизнеса. Известны факты, когда западные компании ставили ERP-систему с тем, чтобы использовать ее только для реинжиниринга своих бизнес-процессов.

CNews.ru: То есть вы хотите сказать, что удачно подобранная ERP-система способна в некотором роде заменить добрую половину топ-менеджеров и аналитиков компании?

Феликс Гликман: Сама система, извините за выражение, — дура. Она действует очень формально, потому что у нее креатива нет. А в России этого добра — выше крыши. Креатив же нужен лишь на этапе разработки проектных решений. Когда люди начинают оптимизировать этот процесс, а система уже работает — система может перестать работать.

Люди в России и в США привыкли немножко по-разному работать. Почему американцам удается так быстро внедрять новые технологии? Потому что их общество устроено следующим образом: 5% гениальных людей, 95% исполняют все безо всякой мысли. У нас же, условно говоря, 40% гениев, а остальные 60% — тоже считают себя гениальными, в то время когда им надо исполнять то, что им скажут. Наверное, это звучит немного цинично, но без такого выполнения задач не работает никакая система. Если наши люди такие гениальные — пусть пробуют заниматься живописью, снимают фильмы. Кстати, похожий пример можно привести и из области киноиндустрии: есть Никита Михалков, а есть Алексей Герман. По моему субъективному мнению, Михалков — слабее по сравнению с Германом. Однако у него экономика фильма — супер. Он всегда снимает фильмы в заявленный срок, всегда зарабатывает на этом деньги, всегда имеет точно просчитанную аудиторию.

Герман снимает кино, потому что он так его хочет снимать. Поэтому он снимает годами, не зарабатывает на этом деньги, и т.д. Зато это удовольствие — и для него, и для зрителей. Это креатив, это настоящее искусство. Так вот, ERP — это не настоящее искусство. ERP — это Михалков. И не надо здесь на каждом шагу изображать из себя Германа. Вот и все. Пока люди не поймут, что в этом проблема, нельзя будет говорить об успешности или неуспешности ERP. Я считаю, что процесс идет успешно и очень быстро, и все западные вендоры и консультанты, с которыми мы общаемся, это признают. Но мы страшно нетерпеливы. Запад проходил этот путь с 70-х годов. Они прошли 25 лет плотной практической реализации, наработки опыта. И быстро двинулись вперед. А нам хочется через все это перескочить.

Все, что отрицательно влияет на бизнес-культуру вообще, — способно привести к замедлению развития ERP-систем в России. Если не будет в течение ближайших пяти лет никаких политических и экономических сложностей — развитие ERP будет идти хорошо.

CNews.ru: С какими сложностями вам приходится сталкиваться при реализации проектов?

Феликс Гликман: Сегодня самая большая проблема у нас, у интеграторов — это проблема человеческих ресурсов. Из-за этого мы сейчас вынуждены отказываться от проектов, чего ранее представить себе было невозможно. Мы не можем увеличить скорость набора и обучения специалистов, которая требуется сейчас рынку. Ситуация такова, что интеграторы сегодня отстают от развития клиентского рынка, перестают соответствовать ему. Речь, разумеется, идет о консалтинге. Численность наших консультантов выросла за последние полгода вдвое, и все равно мы не успеваем. Поэтому этой проблеме мы уделяем самое пристальное внимание.

Если говорить о молодых специалистах — они приходят к нам совершенно необученными, на их подготовку необходимо затратить много времени. Если составить проектную команду из совсем молодых людей — этот номер не срабатывает. Им не хватает опыта, умения общаться. А по роду своей деятельности они вынуждены вести переговоры с топ-менеджерами, принимающими решения. Сейчас мы вынуждены «бросать» молодых, симпатичных и грамотных девушек на сложный проект. И там сталкиваемся с большой проблемой взаимодействия. Вообще, во внедрении ERP — 20% технологических проблем, а 80% — это проблемы взаимодействия.

Поэтому мы стараемся создавать сбалансированные команды и нуждаемся в специалистах с опытом. Кстати, самые лучшие наши консультанты — это люди, которые пришли к нам со стороны заказчиков. Они знают эту кухню «изнутри». Они приходят к клиенту и понимают, что ему нужно, они умеют с ним разговаривать.

CNews.ru: Какими качествами, с вашей точки зрения, должен обладать «идеальный заказчик»? Часто ли среди ваших клиентов встречаются компании, наиболее полно соответствующие этим критериям?

Феликс Гликман: На мой взгляд, идеальный заказчик — это предприятие численностью в полторы-две тысячи человек, с единственным владельцем, или одним руководителем, обладающим полномочиями принятия решения.

Идеальный заказчик — это тот, у кого есть дублирование по основным функциям (заметьте, речь идет не о дублировании должностей, а именно о дублировании по функциям). Зачем это нужно? Обычно все эти специалисты заняты своей работой, они зарабатывают деньги, и мы прекрасно это понимаем. Но нам они тоже нужны, и мы вынуждены их постоянно отрывать от дел, а они не могут отвлечься. И начинают, если нет управляющей силы сверху, с нами работать по остаточному принципу. Поэтому дублирование функций играет в проектах позитивную роль.

Очень важный момент — заказчик должен доверять выбранному партнеру. Когда клиент каждый раз, когда ты делаешь шаг, говорит: «Давайте мы тут еще привлечем тех-то и тех-то в качестве советчиков», то у консультанта начинает развиваться комплекс неполноценности — ведь ему не доверяют. Это очень сильно затрудняет работу. Разумеется, идеальный заказчик должен иметь средства на реализацию проекта, бюджет проекта. То, что я перечислил, — это основные параметры, которые гарантируют успех проекта.

Если говорить о соотношении идеальных и «неидеальных» заказчиков, то оно почти классическое: примерно 20% на 80%. При этом с большинством заказчиков у нас хорошие отношения, и если есть критика, то это воспринимается как нормальные рабочие моменты.

Важную роль играет в оценке адекватности заказчика и так называемая «проблема ожидания». Порой люди покупают ERP-систему и ожидают, что у них завтра наступит «коммунизм». Не будет этого. Есть такой миф: якобы, ERP-система облегчает проблему бухгалтерии. Клиент начинает думать, что завтра он сократит число бухгалтеров. Ерунда, завтра он увеличит свой бухгалтерский штат. Потому что ERP-система дает такие возможности, которых раньше он не мог себе представить. А чтобы реализовать эти возможности — нужны люди вокруг этой системы. Получается, что число сотрудников увеличивается. Но при этом он получает такие дополнительные выгоды от ERP-системы, что выигрывает суммы, гораздо большие, чем бухгалтерская зарплата, хотя люди у нас и стали стоить дороже.

CNews.ru: Насколько оправданным бывает стремление заказчиков реализовать проекты по автоматизации своими силами?

Феликс Гликман: К самостоятельному внедрению системы заказчиком мы относимся положительно. Есть такая форма работы — точечный консалтинг, когда клиент обучает свою команду на курсах (с нашей помощью или при поддержке вендора). Учат не только тому, как на кнопки нажимать, — ведут подготовку по методологии ведения проекта. Получается вменяемая команда, вменяемый руководитель. У нас есть такой пример — «Пермская приборостроительная компания». В этой компании очень сильный CIO. Они обучили людей на курсах SAP и сами внедрили SAP года за полтора.

Точечный консалтинг — это когда консультанты привлекаются для решения конкретных проблем. «Внутренняя» команда начинает внедрять, у нее возникают проблемы, которые она не может разрешить самостоятельно. И тогда вызываются консультанты, которые фактически работают по времени. Приходят, решают конкретную задачу и уходят. Так, например, автоматизировалась и московская «Копейка».

Многие заказчики, правда, побаиваются, что, вложив большие средства в подготовку своих ИТ-специалистов, они в конце концов их потеряют — сманят конкуренты. Однако, например, в Перми предприятию удалось наладить отношения со своими сотрудниками таким образом, чтобы люди были заинтересованы и не разбегались. Поэтому внедрение собственными силами — это достаточно эффективная вещь, но, к сожалению, очень редкая. Я всегда говорю, что такие компании — это самые передовые клиенты.

CNews.ru: Разве вы заинтересованы в таких заказчиках? Ведь ваша компания теряет на подобных проектах возможность заработать деньги за внедрение?

Феликс Гликман: Почему? Мы проводим точечный консалтинг, зарабатываем на работе наших консультантов. Кстати, можем их одновременно использовать и на других проектах. При этом этот проект у нас есть, он тоже для нас референсный. Понимаете, за нашими спинами должны оставаться успешно реализованные проекты. Очень трудно объяснить клиенту, что по каким-то причинам проект у какого-то заказчика не получился, потому что нам «не предоставили ресурсы». Это напоминает историю о том, что машина не едет, потому что у нее все хорошо и замечательно, только вот одна пимпочка выскочила. Кого это интересует? Машина не едет — вот результант, который все видят.

Для консультанта же брошенные не по его вине проекты — это моральная травма, «бизнес-травма». А вот такого рода самостоятельные проекты с вменяемой командой «с той стороны» — это очень здорово. Чем больше будет таких внедрений — тем больше понимания будет у заказчиков, что это — возможно, правильно и вполне внедряемо. Кстати, знаете, какой вопрос чаще всего задают заказчики поначалу? «А что мы будем делать, когда вы уйдете?» Но мы же не можем жить у них постоянно, у нас бизнес — в другом. Поэтому сразу говорим клиентам «Мы должны вам только помогать внедрять систему, иначе, когда мы уйдем, вы не будете знать, что с нею делать». Вот в «Нижфарме» мы уже больше года не появляемся. ERP-система, если она устанавливается на нормальной инфраструктуре, — вещь практически неубиваемая, если вред не наносится специально.

CNews.ru: Согласны ли вы с мнением, что системы автоматизации российских разработчиков более приспособлены к требованиям отечественного бизнеса?

Феликс Гликман: Основное отличие западных продуктов от отечественных в том, что на их разработку, тестирование и апробирование в разных условиях потрачено огромное количество «человеко-лет». У российских продуктов просто не было на это времени. Вообще, это напоминает разговор про автомобилестроение: можно долго спорить о том, чем отличаются наши «Жигули» от их «Опеля». Это совершенно разные миры, и здесь нет предмета спора. У каждого своя ниша. Одни покупают наш автомобиль потому, что хотят не очень много потратить, но все время под ним лежать. «Опель» покупают люди, которые хотят ездить. Вот и все.

Когда покупается российская система, у людей нет четкого понимания того, какая именно задача ими решается. Они просто «затыкают дырку». Им надо, например, просто сдавать баланс. Скорость развития российских разработок чрезвычайно медленная. Если заказчик доволен российской системой — значит, пока таков уровень развития российского заказчика. Наши системы не в состоянии расти вместе с заказчиком. Западные системы — растут, вернее, заказчик открывает в такой системе все больше и больше «комнат». Наши системы — нишевые. Поэтому я думаю, что из наших систем выживет только «1С», потому что они заняли свою нишу. Это — нижний сегмент рынка, очень быстрая реакция на изменение каких-нибудь нормативных правил. Они почти моментально вносят все изменения. Поэтому для «советских бухгалтеров» система «1С» просто бесценна.

Мы — небольшая компания, которая, кстати, работает и на «1С», и на западном ПО. Так что все те проблемы, о которых я говорю, мы испытали на себе. Система «1С» не дает возможности управлять бизнесом, она позволяет только учитывать операции — а это разные задачи. Мне не нужно учитывать операции. Я 12 лет генеральный директор и ни разу баланса не читал, потому что он для меня — не информативен. Поэтому мы очень давно используем систему западного уровня — голландскую Exact, выбранную нами ввиду сильного модуля проектного учета. Это нам было важно, поскольку мы сервисная компания. Сейчас мы все меняем на SAP.

Я считаю, что на рынке должны быть продукты с ценой и функциональностью и за 10 копеек, и за 10 рублей, и за 10 тысяч рублей. Проблема в том, что у нас — или очень дешевые, или очень дорогие продукты.

Мы считаем важным для себя то, что мы спускаемся сверху вниз. От полнофункциональных систем высокого класса — к средним системам, средним рынкам, сохраняя те подходы и то отношение к клиентам, которые мы сегодня имеем. То есть через понимание бизнеса — к внедрению системы. А не наоборот.

Честно говоря, я не вижу будущего за системами российской разработки, которые основаны на бизнес-процессах универсального бизнеса. Поэтому, при всем моем уважении к российским производителям программных продуктов, думаю, что «Парус» займет нишу бюджетных организаций, где в силу разных причин невозможно использование западных систем. «Галактика» (мне так кажется) — в очень сложном положении. Есть достаточно большая клиентская база, но их клиенты растут гораздо быстрее, чем развивается система. Хотя, быть может, я ошибаюсь.

CNews.ru: Что изменилось за последние несколько лет на российском рынке системной интеграции? Как повлияла на бизнес компаний-интеграторов тенденция к увеличению доли услуг по сравнению с долей поставок?

Феликс Гликман: На мой взгляд, очень хорошо растут и рынок поставок, и рынок услуг. Я всегда говорил, что приложения будут «вытягивать» железо. Почему раньше все занимались поставками? Потому что у клиента не было других задач. Раньше не было ни процессов, ни систем — нечем было управлять. А теперь бизнес стал более конкурентным, пришли западные компании со своими технологиями. Прибыль стала сокращаться, понадобился тюнинг. Сейчас это стало актуальным и приложения «потянули» железо. Например, в одном из наших проектов стоимость железа превышает стоимость внедрения плюс стоимость лицензий, которые сами по себе не дешевые. Потому, что клиент накопил огромный банк данных и ему нужны так называемые молотилки — мощнейшие серверы. Рынок растет. Очень хорошо зарабатывают компании-интеграторы инфраструктуры. Но не сказал бы, что сильно выросло число компаний, которые занимаются услугами. Потому что, в отличие от поставок, где можно заработать «быстрые» деньги, — здесь деньги «долгие и тяжелые». Никто не говорит, что они плохие — все деньги хорошие, главное, чтобы их было много. Просто одни компании выбирают одну стезю, другие — другую. Поэтому я очень спокойно отношусь к заявлениям компаний о том, что они начинают заниматься консалтингом (обычно это происходит под какой-то проект). Конкурентов здесь мало.

CNews.ru: Каково соотношение доли вендоров, программные продукты которых используются вашей компанией для реализации проектов?

Феликс Гликман: Вендоры у нас все замечательные, мы любим работать с лидерами мирового рынка. Основные наши вендоры на сегодняшний день — это НР, Oracle, SAP, SUN, Microsoft, Baan. Самое динамичное направление на сегодня — это Oracle. Хотя можно сказать, что в последнее время решительные обороты набирает SAP. Как раз год исполняется нашему сотрудничеству. В этом году ожидается четыре проекта с SAP, с Oracle — тоже четыре. Я считаю, что это большой успех. За год работы с Oracle мы получили сертификат, который к этому моменту имели лишь два давних партнера этой компании.

Наше ERP-прошлое нам очень помогло — и ментально, и с точки зрения кадров. Сегодня у нас уже 80 консультантов в трех практиках, их число все время растет. С вендорами работать сложно, особенно с учетом того, что мы имеем отношения с двумя основными конкурентами — SAP и Oracle. Но, думаю, нам удается работать нормально, потому что нам удалось показать, доказать и объяснить, что мы — честный партнер, что мы заинтересованы в первую очередь в развитии своего бизнеса, но тем не менее — поддерживаем правильные отношения с вендорами. Условно говоря, если нас привлекает какой-то вендор для какого-то клиента — мы в жизни не потащим туда его конкурента. Мы лучше уйдем с конкурса. Это железное правило, это имиджевый вопрос. Хотя я знаю на рынке компании, которые легко такие вещи делают.

Мы — первая компания, которая заключила с SAP партнерское соглашение по системам, ориентированным на средний бизнес. Мы также стали первой компанией, получившей проект на внедрение такой системы. Это показывает уровень наших отношений с этим вендором. Хотя SAP иногда обижается, что у нас практика Oracle ведется сейчас более активно. Но на то есть объективные причины: SAP занимает огромный сегмент рынка — почти 50%, а сегмент Oracle пока еще очень мал. И доля Oracle быстрее увеличивается, а SAP уже тяжело нарастить свою долю. SAP и Oracle в целом — это системы одного класса. И их доля будет ровно такой, сколько наберется приверженцев того или иного продукта.

CNews.ru: Всегда ли удается найти единственно правильное решение для вашего заказчика? Чье мнение является в этом вопросе определяющим — мнение клиента или решение интегратора?

Феликс Гликман: Идеальная ситуация такова: заказчик формирует свои бизнес-требования и бизнес-проблему, а мы приходим и начинаем рассказывать, как и что в какой системе решается. Вначале определяется масштаб системы: либо SAP или Oracle, либо все остальное. Далее начинаем разбираться, в чем у клиента основная проблема. В каждой системе есть своя изюминка — и технологическая, и функциональная, различна и гибкость. Затем мы с заказчиком, условно говоря, начинаем ставить галочки: это важно, это не очень, это совсем не важно.

Второй вариант подхода к выбору — когда заказчик анализирует свои ресурсы и понимает, с чем он успешнее сможет работать. И если мы видим, что нет с точки зрения бизнеса особенностей, которые могут помешать внедрить эту систему, мы говорим: «Хорошо, мы готовы идти с этой системой, рассмотрите наши возможности».

Иногда, если мы видим, что клиент выбрал не ту систему, мы пробуем переубеждать. В нескольких случаях, поняв, что не смогли переубедить заказчика, мы отказывались от проектов. Говорили им: «Мы считаем, что эта система вам не подходит, мы отвечать за внедрение не будем».

Иногда бывает так, что руководитель выбирает систему «как у приятеля, возглавляющего похожую компанию». А когда начинаешь разбираться, «примерно похожая» компания оказывается совершенно непохожей. И SAP там не нужен — вполне хватит Axapta или другого «среднего» решения. Но человек артачится: «Хочу SAP, остальное «не круто». Бывают еще такие казусы. Но, в большинстве своем, руководители — люди вменяемые, они умеют считать свои деньги. И полмиллиона выложить за светлое будущее, в котором его партнер не уверен, не каждый способен. Поэтому к нашему мнению клиенты все-таки стараются прислушиваться.

CNews.ru: Каковы ближайшие планы развития бизнеса компании?

Феликс Гликман: Планы — грандиозные. Полнофункциональные направления, с нашей точки зрения, уже сформировались, поэтому пока значительно расширять число своих вендоров мы не планируем. При этом в силу ряда причин, о которых я уже упоминал, у нас сохраняется желание работать с западными вендорами. Будем «спускаться с горы» — использовать традиционный для нас бизнес-подход и программные продукты для реализации проектов в сегменте среднего бизнеса. Это более короткие проекты, реализацией которых будет заниматься новое подразделение, которое мы сейчас формируем. Кроме того, оно будет вести и проекты, связанные с CRM. На Западе этап насыщения ERP прошел, появилась необходимость в продвижении CRM. То же самое будет и на российском рынке. Как я уже говорил, собираемся заняться внедрением SAP у себя в компании. В октябре компании «грозит» переезд — мы растем, нам становится тесно и хочется быть поближе к центру Москвы.

CNews.ru: Спасибо.

Вернуться на главную страницу обзора