Ринальд Хамидуллин:

Если кэптивная компания не пытается выйти на внешний рынок, встает вопрос о целесообразности ее создания

Генеральный директор ИТСК – совместного предприятия «Газпром нефть» и «Сибур Холдинг», Ринальд Хамидуллин поделился с CNews опытом создания рыночной компании на базе ИТ-ресурсов двух материнских компаний, и объяснил, почему выход на внешний рынок неизбежен для любой кэптивной компании.

CNews: Компания ИТСК была создана в 2008 году, прошло четыре года. Как вы считаете, сегодня это таже компания или ее миссия, цели, корпоративные ценности изменились?

Ринальд Хамидуллин: Глобально цели ИТСК не поменялись. С самого начала акционеры - Сибур и Газпром нефть - ориентировались на то, что в перспективе ИТСК станет рыночной компанией, которая будет обслуживать не только своих основных заказчиков-акционеров, но и наращивать свой портфель заказов вовне. Исходя из этого,стратегия развития компании предусматривает два этапа. Первый – налаживание работы с учредителями, с этой задачей мы успешно справились к 2011 году, и выход на внешний рынок.Что касается изменений, то, на мой взгляд, компания за эти годы стала более зрелой, нам удалось создать единый коллектив. Наши дирекции расположены в самых разных уголках страны – 25 региональных подразделений. Основная часть перевода персонала из материнских компаний в ИТСК  была завершена в 2010 году, но по отдельным направлениям работа продолжается до сих пор. На данный момент штат компании насчитывает около 5 тысяч человек, серьезных увеличений численности персонала не будет.

CNews: У компании ИТСК есть уникальный опыт объединения двух коллективов крупных разнопрофильных компаний. Расскажите подробнее, как это происходило, какие проблемы возникли и как вы их решали?

Ринальд Хамидуллин: Задача номер один при создании такой компании - это формирование команды профессионалов-единомышленников, которые занимались бы процессами интеграции. Надо отдать должное  предыдущему генеральному директору Рустему Муфтееву, он сумел создать сплоченный коллектив.  Я считаю, что у нас одна из самых сильных команд на рынке в области ИТ-аутсорсинга, автоматизации связи и внедрения SAP.

Задача номер два - это  изменение менталитета сотрудников, которые раньше трудились в компании заказчика, а теперь оказывают ей сервисные услуги.Это требует от нас совершенно иного подхода к работе.Когда служба находится внутри компании у заказчика, нацеленность на результат не очевидна, не ясен KPIперсонала,зачастую сотрудники выполняют не свойственные им функции.При выводе на аутсорсинг (или, как в нашем случае, инсорсинг) появляется отдельный бизнес, у которого есть четкий KPI- это выручка, прибыль, исполнение SLA.

Самым главным на этом этапе было назначить региональных  руководителей дирекций – лидеров местных команд:правильно подобрать людей, мотивировать их, обучить для того, чтобы они смогли управлять большими коллективами. В их задачи входило превратить региональные дирекции в отдельный бизнес, у которого есть свои финансовые и производственные планы. За четыре года они получили  большой опыт работы в таких структурах, каждого из нихтеперь можно рассматривать как состоявшегося лидера, бизнесмена, который отвечает и за свою дирекциюи  свой бизнес.

CNews: Не могли бы привести конкретные примеры, в чем проявляются проблемы, связанные с менталитетом, при выводе сотрудников на аутсорсинг?

Ринальд Хамидуллин: Понятно, что мотивация у служб подрядчиков и заказчиков разная. На таком позитивном, на мой взгляд, противоречиииразвивается бизнес и растет его эффективность.

Когда у вас в штате находится человек, вы можете нагружать его чем угодно, он ваш подчиненный. Когда вы выводите человека в аутсорсинг, он делает только то, что полагается выполнить в рамках заключенного договора, то есть у него есть договор и метрики, по которым надо работать.

С нашей стороны, со стороны сервисной компании, возникает другая проблема. Есть нормативы по количеству операций, по сроку их выполнения, по качеству выполнения. От этого зависит и оплата наших сервисов, от этого зависят некоторые  штрафные санкции и т.д. Поэтому сейчас, находясь в нашей компании, человеку нужно быстрее бегать, эффективнее работать, от этого зависит, заплатят ему премию или не заплатят. Меняется нацеленность на результат коллектива. Раньше, находясь в штате завода, человек приходил, работал от звонка до звонка, получил зарплату. Сейчаснадо не только отработать от звонка до звонка, но и выполнить определенное количество операций с определенной эффективностью и в определенный срок.

На самом деле, у людей появляется возможность зарабатывать больше денег, потому что за то же время человек может выполнять больше операций, больше участвовать в проектах, выполнять больше сервисов, и за это он будет получать больше денег. Согласно мировому опыту, внутренняя структура на 10-15 % менее эффективна, потому что люди по-другому мотивированы. Из личного опыта могу сказать, что при переходе на аутсорсинг персонал выводится по схеме «смета минус 10%», то есть рассчитывается текущая смета затрат на персонал, отнимается 10% и передается нам. Мы за счет более эффективного управления и централизации некоторых функций, не только сокращаем затраты нашему заказчику, но и зарабатываем.

CNews: В какой мере удалось реализовать задачу по превращению ИТСК в рыночного игрока? Какая доля выручки приходится на материнские компании, а сколько - на остальной рынок?

Ринальд Хамидуллин: Создание рыночной компании - это долгосрочная перспектива. До сих пор  мы решали задачу обеспечения качественного и эффективного инсорсинга, поэтому текущая доля внешних заказов у нас не превышает 5%. Но при общей выручке в 6,3 млрд. руб.даже эти 5% превращаются в солидную сумму.Основная задача для нас на пути к рынку- это коммерциализация нашей деятельности. Для этого необходимо понять, какими продуктами мы владеем и что можем предложить. Был период, когда ИТСК занимался консолидацией и анализом компетенции состояния продуктовой линейки. Далее - маркетинг:  необходимо понять, насколько  эти продукты востребованы на рынке.Еще один ключевой момент - это создание коммерческой службы, которая бы занималась реализацией наших  товаров и услуг на рынке. Сегодня, в общей сложности продажами занимаются 30 человек, но этого недостаточно, поэтому штат будет расти.

CNews: Какие планы на долгосрочную перспективу у вашей компании?

Ринальд Хамидуллин: К 2020 году мы хотим получать с внешнего рынка не менее 30% выручки.У нас очень сильные позиции  в области автоматизации в нефтяной и химической промышленности на основе решений SAP. Наша команда входит в двадцатку, а, возможно, даже в десятку сильнейших «практиков» по этим решениям.  Поэтому мы готовы браться за самые сложные проекты. Основной продукт, который продает ИТСК - это аутсорсинг, сервисные услуги по ИТ-автоматизации на основе SAP.

CNews: Планируете ли вы изменения в структуре оказываемых услуг?

Ринальд Хамидуллин: У нас четыре направления  деятельности: автоматизация, связь, ИТ и SAP.В области автоматизации мы усиленно развиваем проектный бизнес. Я уверен, что инвестициив строительство и реконструкцию заводов,  освоение месторождений и строительство трубопроводов будут только расти. Мы видим это и на примере наших основных заказчиков - «Сибура» и «Газпром нефти», которые реализуют амбициозные инвестиционные проекты. Поэтому потребности рынка в области решений по автоматизацииувеличатся. Мы видим, что выручка от проектной деятельности по автоматизации в год растет не менеечем на 30 % на протяжении последних трех лет, и в этом году мы ожидаем рост на таком же уровне. Что касается SAP, то продукты этой компании внедряются практически во всех крупных компаниях, количество проектов и выручка от них растут, поэтому SAPдля нас одно из приоритетных направлений. Мы активно принимаем персонал, развиваем продуктовые линейки. Наша выручка по SAPв этом году удвоится по сравнению с прошлым годом.

По ИТ основной наш продукт сейчас - это аутсорсинг, мы будем его дальше развивать. Мы создали единый колл-центр в Омске, планируем создатьаналогичный в Воронеже и полностью перейти на технологию удаленного обслуживания наших основных заказчиков. Это повысит эффективность сервиса и позволит нам предлагать аутсорсинговые решения внешнему рынку, потому что путь ИТ-сервиса - это централизация, это оффшоры, предоставление сервисных услуг из удаленных центров - эти центры мы строим сегодня.

Кроме того, мы развиваем направление телекоммуникаций и пытаемся найти в этой области нишу для себя. Сейчас мы предоставляем нашим заказчикам услуги виртуального оператора связи, где мы, имея арендованную у телеком-компаний инфраструктуру, предоставляем услуги глобального информационного пространства корпоративной сети.

CNews: Расскажите подробнее, как ИТСК оказывает услуги по модели виртуального оператора связи?

Ринальд Хамидуллин:  У нас есть соответствующие лицензии. Мы продаем традиционную телефонию, услуги аренды передачи данных, услуги мультисервисной сети. Хотя этот сегмент не очень большой,  мы можем реально конкурировать с операторами связи. У наших заказчиков очень много предприятий, они находятся в различных регионах и, чтобы создать корпоративную сеть для них, необходимо работать со многими операторами связи. Зачастую это не очень удобно, поэтому мы арендуем все каналы передачи данных, создаем корпоративную сеть для заказчика, чтобы ему не приходилось покупать отдельные каналы связи в каждый город, и даем клиенту готовую услугу с гарантиями, закрепленными в SLA.В качестве виртуального оператора связи у нас есть около 27 тыс. пользователей.

CNews: В процессе создания ИТСК были какие-то рискованные решения и какие из них вы считаете наиболее удачным?

Ринальд Хамидуллин: Для российского рынка решение создать такого рода СП как ИТСК - это уникальный опыт. Я не слышал, чтобы какие-то другие компании пытались создать аналогичную структуру. Мы уже преодолели все детские болезни, у нас впереди большой путь, и, самое главное, наши акционеры с обеих сторон позитивно смотрят на развитие ИТСК. Решение, которое казалось спорным на момент создания компании, сегодня полностью себя оправдало.

Поскольку мы не были стопроцентной кэптивной компанией ни для одного из акционеров, у нас не было ограничений характерных для дочерних структур. Как правило, кэптивы контролируются очень жестко, поэтому им трудно развиваться на внешнем рынке. Так как у нас две материнских компании, мы получили гибкость в управлении ресурсами. Есть изначальная договоренность обоих акционеров, что они развивают ИТСК как рыночную компанию, никаких тепличных условий для нас в «Сибуре» и «Газпромнефти» не было. С самого начала нам доставались проекты на рыночных условиях,  мы участвуем в тендерах наравне с любой другой компанией. ИТСК не работает с гарантированным заказом, приходится бороться за объемы инвестиций, за проекты, за сервисы, повышать внутреннюю эффективность, чтобы мы могли конкурировать с рыночными игроками.

CNews: Возникают ли спорные ситуации между акционерами по поводу развития компании?

Ринальд Хамидуллин: Мы - уникальная конструкция на рынке и наши акционеры получают дополнительные ценности за счет единого подрядчика. Во-первых, административно- управленческие расходы разделяются между двумя заказчиками. Во-вторых, оба акционера получают дополнительные выгоды в виде ресурсов. Когда мы выполняем большой проект по автоматизации или ИТ для одной из наших площадок, то мы можем мобилизовать ресурсы как из подразделений, традиционно обслуживающих «Газпромнефть», так из филиалов, которые работали на «Сибур». Когда возникает какой-то проект, мы создаем команды специалистов различных дирекций, за счет этого мы эффективнее управляем ресурсами, и нам удается предлагать более привлекательную для заказчиков стоимость и технологии решений.

CNews: В 2011 году была принята стратегия развития компании. Какие численные ориентиры установлены в этом документы: по обороту бизнеса, числу сотрудников, подразделений,  соотношение  доходов от различных видов деятельности?

Ринальд Хамидуллин: Здесь необходимо еще раз подчеркнуть, что акционеры развивают ИТСК как бизнес, они не смотрят на нас, как на кэптивную структуру, которая работает в узких рамках холдинга.Именно поэтому наш главный ориентир это выручка: к 2020 году она должна быть более 10 млрд руб. при марже EBITDA в 10%. Для достижения этих показателей мы должны расти не менее, чем на 10% в год.

Кроме того, у нас есть масса нефинансовых KPI: мы должны создать центры компетенции по обслуживанию продуктов и колл-центры, перейти к пятилетним сервисным контрактам, создать инжиниринговые центры по выполнению проектов по автоматизации. Естественно, все эти задачи, в конечном итоге, служат повышению выручки компании.

CNews: Каким вы видите будущее кэптивных компаний? Будут ли дочерние структуры других компаний выходить на внешний рынок?

Ринальд Хамидуллин: Рано или поздно все кэптивные ИТ-структуры буду вынуждены выйти на внешний рынок, чтобы доказать свою профпригодность.  Если кэптивная компания не пытается выйти на внешний рынок, встает вопрос о целесообразности ее создания.Выделение непрофильных активов, в том числе ИТ, из основного бизнеса компании и управляемый процесс их адаптации к работе в рыночных условиях – это как раз то, что в конечном счете сможет научить эффективно распоряжаться ресурсами , создавая тем самым экономическую ценность не только для себя, но для своих заказчиков, в том числе материнской компании. Иными словами рынок учит, рынок  закаляет, рынок оставляет профессионалов.

CNews: Спасибо.