Откровенно об управлении программными активами. Опыт Райффайзенбанка

Как крупная, территориально распределенная организация с большим числом приобретенных лицензий и множеством поставщиков в области технической поддержки ПО, банк, конечно, занимался управлением программными активами. Но до недавнего времени этот процесс не был формализованным, описанным и автоматизированным. Все данные для менеджмента ИТ и банка, который должен был получать информацию, чтобы анализировать состояние дел и принимать взвешенные управленческие решения, собирались по запросам, но их извлечение шло очень долго и с большими трудозатратами.

Действительно, особенность нашего проекта состоит в том, что он был инициирован совместно бизнесом и ИТ-дирекцией, важным драйвером изменений выступил бизнес, который также видел проблему и хотел ее решить. Окончательное понимание того, что нужна специализированная система, родилось не мгновенно. Сначала были попытки собирать информацию вручную для осознания, почему мы покупаем именно столько лицензий, почему мы продлеваем поддержку именно такого числа программных продуктов – то есть это были поиски ответов на классические вопросы бизнеса «за что мы платим деньги». Наш финансовый контроль интересовало то же самое.

Начиная с определенного момента, когда бизнес Райффайзенбанка вырос, уже не получалось подготовить быстрый ответ с требуемой степенью детализации, с историческими данными. Мы всегда говорили: да, мы соберем всю информацию, но потратим на это много времени – недели. Дело в том, что у Райффайзенбанка десятки тысяч различных лицензий на ПО, а лицензия – это очень непростой предмет учета. Если она есть – это не значит, что вы можете пользоваться ею, как угодно. Она содержит множество условий, не зная которые, можно нарушить законы и попасть за это на жесткие санкции. Кроме того, многие продукты имеют несколько разновидностей лицензирования, и не каждая из них оптимальна именно для вашего способа использования ПО. Может быть, вам с самого начала нужно было покупать другие лицензии, которые в итоге обошлись бы дешевле.

Со стороны менеджмента ИТ и банка был сформирован четкий запрос: нужно организовать такой уровень учета и контроля лицензий, который бы позволял быстро и без дополнительных усилий получать необходимую информацию для анализа затрат банка на программное обеспечение. Решение этой задачи было поручено мне, со стороны сотрудников ИТ задача была воспринята очень позитивно. Мы понимали, что в результате будем всегда знать, сколько денег, на что и почему тратится. Мы получим инструмент, позволяющий эффективно управлять лицензиями: не просто покупать новые к новому серверу, а видеть, как можно перераспределить имеющиеся лицензии и вычислительные мощности, чтобы не тратить лишние деньги.

При этом мы осознавали, что собственными силами организовать Software Asset Management в банке не получится. Масштабы задействованных ресурсов были таковы, что взять и за пару месяцев все наладить невозможно. В этом мы окончательно убедились, когда провели масштабное исследование российского рынка SAM, призванного ответить на два вопроса. Первый – какой программный продукт внедрить для управления соответствующими активами, чтобы он не только отвечал нашим требованиям, но и имел вендорскую поддержку в России. Второй – кто из интеграторов сможет его внедрить и выстроить процесс. Будущий подрядчик должен был иметь необходимый и достаточный опыт, чтобы реально работать, а не учиться на нашем проекте. Посвятив изучению рынка несколько месяцев, в результате мы получили список систем, среди которых наиболее перспективной нам показалась Asset Manager разработки Hewlett Packard (на тот момент компания еще не разделилась на HP Enterprise и Inc.). Был обозначен и пул из нескольких компаний, готовых помочь нам с внедрением и показать свой реальный опыт.

Далее, как положено, состоялся конкурс, где интеграторы соревновались в части своих предложений. В результате мы приобрели, как потом стало очевидно, наилучших партнеров. Контракт выиграла компания «Ай-Теко», обладавшая именно теми качествами, которые нам требовались. А поставщик решения – Hewlett Packard Enterprise – от старта до финишной прямой не стоял в стороне от событий, активно и деятельно помогая «Ай-Теко» как своему партнеру.

Мне довольно часто приходится отвечать на вопрос о причинах выбора данного продукта, например, коллегам на различных конференциях. Ведь, на первый взгляд, НР Asset Manager не предлагает уникальных решений, его функциональность находится на уровне других ведущих продуктов этого класса, и при этом НР Asset Manager как система уровня Enterprise сама по себе достаточно дорогая. Однако, проанализировав виды лицензирования для этого продукта, мы выяснили, что при больших объемах учитываемого программного обеспечения он сопоставим по цене с конкурентами и даже может оказаться дешевле них. Это как раз наш случай – я упоминал, что у нас десятки тысяч лицензий подлежат учету.

К началу проекта мы шли больше года после того, как бизнес в 2013-м согласился с нами: «Давайте организуем учет лицензий». Сначала изучали рынок поставщиков и решений, потом вели переговоры с ключевыми руководителями о том, чтобы они по-настоящему вложились в этот проект. Нам помогло то обстоятельство, что сама идея зародилась не где-то в недрах ИТ-дирекции, мол, давайте что-то у себя улучшим и заодно принесем пользу банку, а была подтверждена и одобрена на уровне топ-менеджмента банка, понимавшего необходимость оптимизации расходов на ПО с учетом рисков.

Упомянув о рисках, стоит пояснить отличие ситуации в Райффайзенбанке. Известная ситуация: для многих компаний SAM-проекты начинаются с угрозы аудита, с того, что придут представители вендора, обнаружат неправильное использование ПО и наложат большие штрафы. Чтобы избежать этого и «закрыть дыру», в таких компаниях быстро внедряется какая-нибудь система управления программными активами, да еще и с акцентом на работу с ПО только отдельных вендоров. Так вот, это – не наш случай: у нас не только не было никаких проблем с проверками, но и обнаружился даже некоторый избыток лицензий, которые покупались в расчете, что будут одни условия эксплуатации, а по факту они оказывались другими.

Кроме того, мы не гнались за значительным экономическим эффектом и не обещали бизнесу сиюминутных выгод. Ведь как рекламируют SAM-решения: «как только вы их внедрите, сразу получите экономию затрат». Но мы давно работаем в ИТ и понимаем разницу между маркетинговыми обещаниями и реальной жизнью.

Еще один общепринятый резон внедрения SAM – наведение порядка в «зоопарке систем» – к нам относился опосредованно. Да, в истории Райффайзенбанка были поглощения: в 2006 году мы приобрели Импэксбанк, получив «в наследство» множество информационных систем. Но в тот период у нас хватало работы по построению единого информационного пространства, так что было не до внедрения SAM. Тем более, что спектр применяемого ПО тогда все-таки был не таким широким, как сейчас.

В действительности на наше решение повлияли несколько другие соображения. Яркий случай, показавший необходимость внедрения средств управления программными активами, – независимый аудит, который мы проходили, будучи членами европейской банковской группы. К нам пришли представители аудиторской компании, отработали, показали, что у нас все чисто. Но сколько усилий и времени мы потратили на то, чтобы снабдить аудиторов нужной им информацией! Это и стало для нас и бизнеса показателем, что будет, если завтра снова срочно понадобятся данные по лицензиям на ПО.

Помочь банку мог только специализированный программный продукт, хотя именно в этой части мы вели долгие переговоры с бизнесом. Сначала от нас хотели, чтобы мы быстро и самостоятельно сделали нужный инструмент, однако расчеты показали, что разработать его собственными силами было нереально. В конце концов мы добились финансирования проекта, во многом благодаря тому, что бизнес-руководство банка с самого начала заняло активную позицию, будучи заинтересовано в решении вопроса и конечном результате.

С нашим проектом случилось, пожалуй, все возможное, что только могло произойти. Во-первых, работа с проектной командой «Ай-Теко» началась в январе 2015 года в условиях резкой девальвации рубля. Следовательно, оперативно пришлось решать вопросы, связанные с изменившимся бюджетом проекта. Второе обстоятельство – мы наглядно убедились в своей уникальности. Правда, это создало нам большие трудности. Дело в том, что как только мы развернули тестовый стенд, обнаружилось, что в целом ряде аспектов наша программно-аппаратная среда в такой конфигурации широко не встречается, и мы – чуть ли не единственные, кто именно так сочетает программные и аппаратные платформы разных производителей. И из-за этого НР Asset Manager не может правильно учесть все наши лицензии. Впрочем, ни один другой продукт «из коробки» этого также не смог бы сделать.

Это стало довольно серьезной проблемой: результат нас не устраивал, а проект был уже в самом разгаре. Для ее решения оказалось критически важным участие наших коллег из «Ай-Теко» и Hewlett Packard Enterprise. Почему я обращаю такое внимание на это: строго говоря, возникшая у нас проблема была «ничья». Посмотрим на ситуацию: у вендора есть продукт с известной функциональностью, а у подрядчика – обязательство его внедрить с некоторой кастомизацией, которая не подразумевает переписывания системы… Фактически они могли просто отойти в сторону, но ни «Ай-Теко», ни НРЕ не самоустранились. Мы все – заказчик, подрядчик и вендор – собирались и оперативно разбирали каждый возникающий вопрос, касающийся то баз данных, то виртуализированных систем, на которые порой даже производители ПО не могли дать четкие ответы.

Для решения таких сложных случаев и исключения ручного труда из процесса сбора информации о ПО команда Hewlett Packard Enterprise начала вносить изменения в свое «коробочное» решение, что лично я воспринимаю как эталон отношения к работе. Ведь тем самым они не только решали нашу проблему, но и совершенствовали свой продукт, делая его более продвинутым и создавая дополнительные функциональные возможности для решения аналогичных задач, которые могут возникнуть у других заказчиков.

И с командой «Ай-Теко», которой руководил один из ведущих экспертов по Software Asset Management в России Павел Солопов, не было ни одного столкновения из серии «этого не было в ТЗ – мы не будем это делать». У всех была одна цель, все работали на результат.

В целом получилось, что уже более полутора лет мы работаем с НР Asset Manager не только как потребители, но и как постановщики задач по развитию продукта. Новые его покупатели получают сразу все то, что НРЕ и «Ай-Теко» сделали для нас на этом проекте. Например, раньше нельзя было посчитать отключенные резервные копии известных баз данных: за их учетом обязательно должен был следить человек, а сейчас они автоматически обнаруживаются и учитываются.

Помимо услуги внедрения программного продукта, мы приобрели у «Ай-Теко» еще и консалтинговые услуги по разработке и внедрению процесса. Это очень важный момент в таких проектах, потому что учет программных активов нужен не только ИТ-службе, но и другим подразделениям: бухгалтерии, финконтролю, юристам. Поэтому нужна нить, которая связывала бы сотрудников, и обязательства, что им нужно делать для прохождения процесса.

Первой задачей «Ай-Теко» на этом направлении стало обследование существующих процессов, поскольку в каком-то виде учет программных активов у нас, естественно, велся и раньше. На этом этапе нам нужно было определить всех участников процесса, в чем очень помогло наличие международного стандарта ISO, взятого за основу и адаптированного к нашим условиям.

Наладить взаимодействие с другими подразделениями нам помогли члены совета директоров банка, поставившие задачу построения бизнес-процесса, что было важным основанием для выделения другими дирекциями своих сотрудников для работы с командой проекта.

Более того, мы видели поддержку в разных дирекциях, потому что пришли решать те вопросы, которые раньше отнимали у их сотрудников много ресурсов. Как только говоришь: «Мы хотим автоматизировать учет лицензий», тебе отвечают: «Наконец-то. Скажите, что для этого нужно сделать, и мы вам поможем». Работая таким образом, мы сформировали бизнес-процесс, и в дальнейшем будем вносить в него коррективы с учетом опыта эксплуатации системы.

О некоторых результатах я уже сказал – это, прежде всего, автоматизация процесса сбора информации о программном обеспечении и повышение прозрачности данных. Впервые ИТ-служба создала объединяющий несколько дирекций процесс. Правда, стресс-теста у этого процесса еще не было, потому что экономическая ситуация не благоприятствует масштабным закупкам нового ПО. С другой стороны, у нас есть время отладить его в спокойной обстановке.

Кроме того, нам в дирекции ИТ стало проще работать. Раньше много сил уходило на то, чтобы вручную собрать данные о лицензиях, что требовалось и для прохождения аудитов, и для ежегодного бюджетирования: сколько лицензий нужно купить, сколько денег запланировать на техподдержку. Сложно было доказать, что нужно именно столько. Сейчас все просто: вот табличка с числом пользователей и стоимостью лицензий для них, а вот здесь для удобства мы загрузили исторические данные – можно посмотреть, сколько тратили на это раньше.

Благодаря возможности оперативно получать данные в разных разрезах мы можем оптимизировать закупки. Если раньше при необходимости обеспечить кому-то дополнительные вычислительные мощности единственным путем была закупка дополнительных серверов, лицензий, то сейчас мы можем найти неиспользуемые ресурсы и перераспределить их, сэкономив деньги для банка. И тот факт, что мы стали быстрее и более гибко реагировать на запросы бизнеса, означает, что ИТ за счет скорости реакции помогает банку в чем-то опережать конкурентов.

Получив реальную и полную картину, мы стали более внимательно присматриваться к решениям на СПО. Свободный софт уже достаточно зрелый, а его использование не ложится на наши операционные расходы, позволяя высвободить деньги, скажем, для премирования сотрудников.

Пристально за рынком SAM я следил в 2014 году на этапе выбора продукта и интегратора. Тогда мы видели, что многие проекты, которые нам показывали в качестве успешных, сводились к простой установке ПО для Software Asset Management на сервер и запуску Discovery. На этом все заканчивалось. Готов допустить, что другим заказчикам нужна была только «коробочная» функциональность. Независимо от этого, сравнивая свои наблюдения за рынком с опытом на сложном ИТ-ландшафте Райффайзенбанка, я считаю, что у нас был уникальный проект внедрения SAM. Мы хотели получить полностью автоматизированное решение для учета самого разнообразного софта, выдающее достоверные результаты в очень непростой инфраструктуре, и мы с помощью Hewlett Packard Enterprise и «Ай-Теко» это сделали. А сейчас ведем переговоры с партнерами по дальнейшему развитию нашей системы.