CUSTIS: Компаниям нужен баланс между «лучшими практиками» и уникальными разработками

Максим Михалев

Период быстрого роста прошел, границы масштабируемости для многих компаний достигнуты, наступает время качественного развития

За это время в России произошла существенная трансформация многих отраслей и даже становление ряда новых рынков, в том числе и тех, которые сегодня признаются высокотехнологич- ными. Долгие годы активный рост бизнесов происходил за счет масштабирования, сделок M&A и региональной экспансии. Но в последнее время мы наблюдаем насыщение основных рынков и ужесточение конкуренции между игроками, которая обостряется целой волной кризисов и сокращением доступа компаний к ресурсам.

Период быстрого роста прошел, границы масштабируемости для многих компаний достигнуты, наступает время качественного развития. Бизнес вынужден все больше задумываться над стратегическими изменениями и конкурентными преимуществами, позволяющими обеспечить ста- бильные рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

Как получить эти преимущества? Здесь уместно вспомнить, что ценности и потребности современного общества соответствуют эпохе постмодерна, которая утверждает разворот от массового материального производства в сторону потребления услуг и сервисов, предельной индивидуализации предложения и сетевого характера социального взаимодействия. Фокус все больше смещается с товара на потребителя, и эта ценность клиентоцентричности — подсказка для дальнейшего движения и развития компаний.

Долгое время компании наращивали возможности ИТ-инфраструктуры, призванной поддерживать текущую деятельность организаций, что называется, «про запас» — внедрялись ERP-системы, строились ЦОДы, закупалось аппаратное обеспечение. Сначала инфраструктурные ИТ решали базовые задачи нормализации процессов и сокращения затрат за счет автоматизации ручного труда. На следующем этапе была важна масштабируемость, увеличение региональной сети и централизация управления растущих компаний. Естественно, для бизнеса всегда была и остается востребованной функция повышения операционной эффективности.

Но сегодня, как я уже говорил, наступает новый этап — развивается борьба за инновационность и лучшее качество услуг, формируется сегмент ИТ, нацеленный на обеспечение новых конкурентных преимуществ бизнеса. Клиентские сервисы и персонализация взаимодействия с заказчиком будут приобретать все большее значение.

В наши дни, когда люди привыкли получать информацию мгновенно и в удобном для них формате, даже услуги государственных учреждений стали значительно более дружелюбными. Что уж говорить о коммерческих компаниях. Яркое подтверждение этому — активное развитие омниканальности во многих видах бизнеса: ритейле, банках, телекоме. Предельная интегрированность всех существующих каналов взаимодействия с потребителем, индивидуализация предложений и обеспечение единого пользовательского опыта в разных каналах позволяют обеспечить высокий уровень сервиса и лояльность покупателей к бренду, а значит, гарантируют повышение экономической эффективности компаний. Причем это касается как розничного, так и корпоративного сегментов.

Конечно, для реализации таких проектов требуется применение иных подходов и технологий — не инфраструктурного, а развивающего типа. В ближайшие годы будут востребованы комплексные системы сбора и анализа клиентских данных, облачные и мобильные технологии, кросс-платформенные решения, — все, что поможет компаниям обеспечить высокий уровень сервиса, индивидуальное ценообразование, персональные предложения и свободное взаимодействие клиента с компанией в удобном для него формате.

Наша компания с момента основания занималась разработкой уникальных и масштабных ИТ-решений. Поэтому можно сказать, что такие наши характерные черты, как любовь к сложным задачам, предельная гибкость, умение работать в быстроменяющихся условиях составляют идентичность компании, заложенную ее основателями. Кроме того, мы понимаем, что сегодня в проектах и решениях ключевую ценность несет бизнес-идея, а способов ее технической реализации может быть великое множество. Мы всегда стремимся работать не с ИТ-системами, а с бизнес-задачами клиента, и это требует от нас постоянного самосовершенствования, глубокой отраслевой и проектной экспертизы, наращивания коммуникативных и аналитических компетенций, отслеживания трендов.

Анализируя прошлый опыт компании, интересно осознать, что с точки зрения бизнес-доменов мы прошли тот же путь, что и весь ИТ-рынок: начинали с автоматизации хотя и уникальных, но базовых функций — учета и отчетности, были сконцентрированы на операционной деятельности клиентов. Но в последние годы все большее число наших проектов переходит в так называемую фронтовую область, в которой зачастую и сконцентрированы конкурентные преимущества бизнесов. Поэтому сейчас мы сосредоточены на развитии комплексной услуги, охватывающей все слои проектирования — от бизнес-идеи до технической инфраструктуры.

Сергей Тихомиров

Передовые отраслевые идеи и практики могут и должны заимствоваться, но уникальный контекст корпорации требует к себе совершенно особого отношения

У нас есть системы, которые работают у клиентов по 15 лет и за это время претерпели ряд кардинальных изменений бизнес-стратегии и экономической ситуации. Наше решение для учета собственных операций Банка России на рынке ценных бумаг пережило три кризиса, несколько смен содержания бизнес-функции и ответственных за нее подразделений — и до сих пор успешно функционирует. Десятилетней историей бесперебойной работы может похвастаться комплекс систем автоматизации товарооборота компании «Спортмастер», больше пяти лет в промышленной эксплуатации «Главная бухгалтерская книга», разработанная для «Газпромбанка».

Долгоживущие решения проектируются с учетом будущего развития, которое определяется тремя ключевыми факторами — стратегией корпорации, отраслевыми тенденциями и технологическими инновациями. Наличие у компании четкой стратегии развития на 90% определяет успех долгосрочной работы с ИТ — очевидно, что при хаотических изменениях бизнеса очень сложно обеспечить управляемое развитие ИТ-ландшафта.

Что касается инструментов и подходов, то здесь ключевое слово — проактивность. Мы начинаем обсуждать с клиентом развитие бизнес-функции задолго до появления формального ТЗ или запроса на изменения. Мы прогнозируем отраслевые и технологические тенденции и их влияние на бизнес заказчика, когда о них только начинают всерьез говорить в профессиональном сообществе. А для этого нужно постоянно расширять сеть доверенных экспертов в предметной деятельности, участвовать в работе бизнес- и ИТ-сообществ, вкладываться в исследования.

Когда ведутся разговоры о best practice с одной стороны и предельной кастомизации — с другой, как правило, под ними автоматически подразумеваются «коробочные» продукты и заказная разработка соответственно. Многие годы — и до сих пор — мы видим на рынке яркие примеры этих полярных парадигм. Но, на наш взгляд, компании очень часто нуждаются в грамотном компромиссе между ними. Передовые отраслевые идеи и практики могут и должны заимствоваться, но уникальный контекст корпорации требует к себе совершенно особого отношения.

Так мы пришли к концепции ИТ-решения, состоящего из ядра и встройки. Ядро несет в себе идею, концепцию, бизнес-ценность продукта, а встройка гарантирует соответствие потребностям конкретной компании и может подразумевать в том числе полное перепроектирование ПО под ее бизнес-, организационные и технологические особенности.

Чтобы не складывалось впечатление, что речь идет о распространенных на рынке «кастомизируемых коробках», приведу пример того, что мы называем решениями. Мы являемся авторами и идеологами концепции учетно-ориентированной архитектуры, которая лежит в основе решения, обеспечивающего ведение централизованной и гибкой учетной политики любой крупной организации. Причем такой подход позволяет выстраивать как базовые виды финансового учета — бухгалтерский, налоговый, управленческий, — так и учет любых материальных объектов (например, товаров) и нематериальных активов. «Встройки» этого решения реализованы в Банке России, «Газпромбанке», «Спортмастере» на совершенно разном бизнес-материале и в различном ИТ-окружении.

Да, объем самой разной информации и число участников в проектах для крупных корпораций, как правило, зашкаливает. И здесь самое главное — грамотно выстроить многоуровневое коммуникативное пространство. Мы должны хорошо понимать, откуда приходит информация о текущем состоянии дел, где речь идет о стратегии развития бизнеса, а с кем можно и нужно обсудить технологические аспекты изменений. Такая коммуникативная среда — основной инструмент не только для выявления бизнес-потребностей и формирования видения результата на старте проекта, но и для обеспечения дальнейшего развития и модернизации систем.

Могут быть сложности с выстраиванием проектного управления в таких «развесистых» структурах. Мы стараемся подходить к этому предельно гибко: от полной встройки в текущую проектную среду клиента до привнесения рыночных и собственных практик и — при необходимости — внедрения проектного подхода «с нуля». В «Нордеа Банке» мы использовали такой микс-формат, который условно назвали гибридными проектными командами. Мы постарались отойти от стандартных отношений «заказчик — подрядчик» и аккумулировали экспертизу в единой команде. Такие эксперименты часто превосходят ожидания и дают результат, который невозможно получить стандартными методами.

Для согласованных действий всех участников изменений можно использовать такой «модный» сегодня артефакт, как архитектура предприятия (Enterprise Architecture, EA). Под EA обычно понимаются системные представления о деятельности и устройстве организации на всех уровнях — от бизнеса до технической инфраструктуры. Такая «карта» может позволить большой группе стейкхолдеров верифицировать целостность и непротиворечивость изменений, обсуждать проекты в комплексе и проектировать развитие бизнеса на различных временных горизонтах.

Безусловно, мы опираемся на уникальных специалистов, причем в первую очередь речь идет не о профессиональных компетенциях, а о так называемых компетенциях развития — самоопределении, целеудержании, умении выстраивать коммуникацию, стратегичности и предпринимательстве. Их практически невозможно взять с рынка, и у нас есть программа развития таких компетенций, включающая сессии анализа ситуации и проектирования, коммуникативные тренинги и участие в реальных и «игровых» стратегических проектах.

Мы стремимся к концепции открытой компании — так тесно встроенной во внешние экспертные сообщества и профессиональные объединения, что граница между нами и внешним миром стирается. Мы открыты к самым разным формам сотрудничества с экспертами и не зациклены на том, чтобы обязательно брать специалистов в штат на фултайм. Приоритет компании в работе с персоналом — долгосрочные партнерские отношения, и мы всегда стараемся предложить альтернативные карьерные лестницы и культивируем дух инновационности и непрерывного развития.

Игорь Беспальчук

Важно гармонично вписать решение в архитектуру предприятия клиента, максимально используя уже имеющиеся у заказчика технологические активы

На наш взгляд, сегодня основную капитализацию ИТ-решений составляет экспертиза в предметной области и бизнес-трендах, а изучение и освоение новых технологий высококвалифицированными архитекторами и программистами должно происходить системно и на постоянной основе.

Кроме того, мы занимаемся проектированием решений в различных отраслях и бизнес-доменах и не можем позволить себе ограничиваться жестким набором технологий или одной технологической платформой. Разные бизнес-функции требуют применения различных технологических средств, поэтому выбор инструментария, в первую очередь, определяется природой самой задачи. Для гибкого управления бизнес-процессами применяются BPMS-платформы. Сложные вычисления, требующие высокой производительности, вместо классических реляционных СУБД сегодня осуществляются на технологиях In-Memory Computing. Для сверхбольших объемов данных используется Big Data и так далее. Не менее важно гармонично вписать решение в архитектуру предприятия клиента, максимально используя уже имеющиеся у заказчика технологические активы.

Ну и конечно, мы опираемся на рыночные тенденции, стремимся своевременно осваивать и предлагать нашим клиентам актуальные технологии. Например, все чаще в наших решениях применяются пользовательские интерфейсы на основе web-технологий, поскольку desktop-приложения постепенно уходят с рынка. Также заметна тенденция ухода от крупных тяжеловесных вендорских технологий, поэтому мы предлагаем клиентам активнее использовать Open Source продукты, например, переводить системы с СУБД Oracle на PostgreSQL. Облачные решения становятся приемлемыми даже для консервативных банков, а мобильные приложения уже стали стандартом, особенно для B2C-сегмента. ИТ-компании должны обеспечивать высокую технологическую готовность по всем перспективным направлениям.

Да, у нас есть успешные примеры капитализации опыта в собственных технологиях. Однако в целом мы придерживаемся мнения, что решение о создании крупных техактивов должно приниматься в редких случаях, когда на рынке действительно нет подходящего инструмента. Да и в этом случае время от времени нужно пересматривать ситуацию и по мере развития рынка технологий уходить от «самоделок».

Например, около десяти лет назад мы разработали собственный объектно-реляционный адаптер (ORM) для платформы .NET, поскольку готовые рыночные решения на тот момент были недостаточно зрелыми. Но потом эти технологии получили большее распространение в сообществе, и мы отказались от дальнейшего использования собственного инструмента в пользу бесплатных вендорских и Open Source библиотек, хотя по ряду показателей, например, производительности, наш инструмент до сих пор их превосходит.

«Изобретение велосипедов», или синдром Not Invented Here(неприятие чужой разработки), часто бывают характерны для инженерного мышления: хочется создать что-то свое, воплотить замысел наилучшим образом, но это может необоснованно дорого обходиться и заказчику, и исполнителю. В то же время мы понимаем, что хорошие технологии — это ключ к эффективности, а технологии, которые еще не появились на рынке, но уже есть у нас, — это ключ к конкурентоспособности. Поэтому выбор «сделать самим» или «взять готовое» иногда очень непростой.

Здесь важно не уходить в крайности и выдерживать баланс: с одной стороны, не поддаваться новомодным веяниям, возлагая чрезмерные надежды на только что появившиеся технологии, а с другой — не цепляться за морально устаревшие. Например, отход от традиционной парадигмы реляционных СУБД позволяет получить новые, абсолютно не достижимые ранее показатели производительности и гибкости работы. Однако некоторые консервативные корпорации по сих пор не используют базы данных In-Memory или NoSQL из-за устаревших технологических политик, несмотря на то, что в этих классах уже есть проверенные и зарекомендовавшие себя технологии.

Создание долгоживущих решений требует от нас постоянного отслеживания технологических трендов, систематического изучения рынка, активного взаимодействия с экспертным сообществом. Мы своей репутацией отвечаем за успешность ИТ-решения на полном жизненном
цикле — от проектирования и внедрения до завершения эксплуатации и безболезненной замены. Поэтому, предлагая клиенту какую-либо новую для нас технологию, мы проводим тщательное предварительное исследование и изучаем зрелость инструментов. Кроме того, мы всегда оцениваем кадровое оснащение рынка и конкретной компании-заказчика, чтобы и нам, и клиенту было проще в дальнейшем сопровождать систему.

У крупных компаний две существенные статьи затрат на ИТ — лицензионные отчисления и кастомизация вендорских решений. Для лидеров отрасли большие коробочные системы только на словах обеспечивают необходимую функциональность: обычно половина требуемых функций отсутствует, а вторую половину нужно дорабатывать под специфику данной компании. Стоимость внедрения по сравнению с первоначальными оценками увеличивается в разы. Мы же всегда стремимся создать решение, максимально соответствующее реальным потребностям клиента. Такой подход снимает с заказчика лишние затраты, а текущее состояние развития открытого ПО дает возможность использовать недорогие базовые системы и компоненты.

При этом мы продолжаем реализовать свой 20-летний опыт работы с вендорами, гибко варьируя выбор технологий в зависимости от ИТ-ландшафта предприятия и потребностей клиента. Так, в одном из проектов для торговой сети O’STIN мы оставили в центральном офисе уже установленные продукты Oracle и рабочие места на Windows, а в региональных офисах и точках продаж применили более легкие кросс-платформенные решения на базе PostgreSQL. При необходимости мы также готовы обучать специалистов заказчика и передавать на сторону клиента существенную часть работ по сопровождению и доработке наших систем, что также позволяет снизить стоимость владения и ускорить цикл простых изменений.