Идеальный сервис — когда клиент вообще не замечает, что использует какую-то технологию

Один из главных трендов ритейла — персонализация. Сейчас считается, что эта тема уже в прошлом. Но, на самом деле, все об этом поговорили, но мало кто эту историю у себя реализовал в полной мере. Разве что несколько крупных компаний.

Какой должна быть идеальная персонализация? Вы заходите на сайт, магазин вас «ловит», понимает, из какой вы клиентской когорты, дает вам индивидуальные цены, подбирает под вас товары, формирует корзину. Но полномасштабный опыт в этом направлении пока может позволить себе разве что Amazon, в остальных случаях мы видим только фрагментарные попытки либо упрощенные варианты: разбивка на категории, небольшая перестройка сайта под пользователя, иногда — цена. Кейсов, которые дали реальную монетизацию — не так много.

Михаил Замыцкий

Для ритейла важнее всего иметь прибыль, поэтому мы пока за прикладное использование технологий, которые можно монетизировать.

Но это тоже темы сегодняшнего дня. С машинным обучением и нейросетями есть кейсы в российском ритейле, искусственный интеллект пока еще не на том уровне, как хотелось бы многим, он еще в процессе развития. Я был на конференции в Сколково, на которой как раз обсуждалось применение искусственного интеллекта в ритейле. И один из докладчиков попросил поднять руки тех, у кого это хоть как-то работает. И ни одной руки. Варианты применения есть, но они слишком дорогие в реализации и коммерчески невыгодны. Это как в игровой индустрии с виртуальной реальностью: все вокруг нее ходят, но когда понимают, что разработка контента стоит в разы больше, никто туда не бежит.

Для ритейла важнее всего — иметь прибыль, поэтому мы пока за прикладное использование технологий, которые можно монетизировать. И именно поэтому мы пришли к созданию единой экосистемы решений, которые позволят нам развиваться как технологически, так и экономически. Бизнес вообще интересуют кейсы, которые можно монетизировать.

Мы много куда смотрим. Есть технологии, которые мы уже попробовали и протестировали — это большие данные, машинное обучение и так далее, и они уже нашли себе применение в наших платформах. А есть направления, на которые мы пока только смотрим.

В последнее время самое модное слово на рынке — как раз «цифровизация». Но оно привычно для нас с самого основания компании. «Ситилинк» ведь изначально был технологичной цифровой компанией, и именно на технологиях мы выстраивали наши преимущества. Они были в крови, в стратегии «Ситилинка».

Нам изначально была важна эффективность бизнес-процессов. Это позволяет делать покупателям уникальные предложения и давать лучшие цены, становиться лидером по издержкам, ведь технологии меняют стоимость процессов и величину операционных затрат.

Предпосылок к новым переменам несколько. 2,5 года назад мы начали масштабировать сеть. Количество наших полноформатных объектов (магазинов-складов) выросло за это время в четыре раза — с 32 до 130. Эти перемены толкают нас на пересмотр ИТ-инфраструктуры. К тому же сейчас каждый месяц рождается новая технология, и, что самое забавное, через три месяца она может умереть. Происходит ускоренное развитие технологий, что тоже требует изменений в подходах к ландшафту и ИТ-дизайну. Это то, о чем говорят сегодня многие компании: надо разбивать монолиты, потому что с ними дальше жить невозможно. К переменам бизнес подталкивает и государство, которое тоже ввязалось в гонку технологических вооружений. Это и 54-ФЗ, и маркировка, которая тянет за собой электронный документооборот; недавно был анонсирован первый запуск системы быстрых платежей у ритейлера.

Три этих фактора — наша стратегия развития, меняющийся технологический рынок и, в определенной степени, роль государства — толкнули нас к пересмотру подхода к нашей платформе.

Как раз с помощью новой аналитической платформы. Да и вся модель экспансии у нас основана на аналитике больших данных. Сначала мы определили, в каких городах нужны магазины и какого формата они должны быть. У нас их три — «макси», «миди» и «смарт». Выбор зависел от площадей городов, плотности и количества населения, расположения конкурентов, транспортной доступности и других факторов…

Да, вся Россия. Затем мы просчитали, какие условия должны быть вокруг каждой модели, все это «наложили» на Россию и получили просчитанную модель.

Во-первых, это масштабируемость, потому что наш бизнес очень сильно растет. Масштабируемость закрывает вопрос выхода в новые регионы, подключения каких-то сервисов, приносит гибкость и ту самую возможность уйти от монолитов, возможность быстро вносить изменения. Сейчас невозможно говорить даже про какую-то трехлетнюю стратегию, потому что рынок очень быстро меняется. ИТ-блок должен быть готов к тому, что бизнес через полгода запросит кардинальные изменения, и они должны вноситься быстро. Поэтому гибкость — второй параметр.

Третий — скорость, и в первую очередь — скорость в тестировании инноваций. Количество стартапов, которые хотят попробовать что-то с нами — очень большое. Платформа должна давать нам возможность экспериментировать с ними.

При этом нам нужно сохранять высокую степень автоматизации процессов: в условиях нарастающей конкуренции в интернет-сегменте это обеспечит нам некую подушку безопасности, позволит конкурировать с рынком в вопросе ценообразования.

Михаил Замыцкий

За 2,5 года проделана очень большая работа. Мы утроили ИТ-архитектуру.

За 2,5 года проделана очень большая работа. На начало 2017 года у нас было 19 информационных систем. Сейчас их 56. Мы утроили ИТ-архитектуру.

Начинали мы с управления ценами. Мы приняли решение разрабатывать все самостоятельно по причине отсутствия на рынке решений, основанных на парсинге. Мы видим рынок, видим конкурентов, их цены, эластичность между доступностью и ценой, а алгоритм на лету просчитывает ценовую стратегию. С этого проекта мы начали автоматизацию департамента закупок.

Следом было управление ассортиментом. Мы посмотрели решения, которые есть на рынке, но отвечающих нашим запросам опять не нашли, потому что одним из основных условий снова была интеграция с системами парсинга. Мы решили, что будем разрабатывать платформу сами. Что мы закладывали: у вас есть парсинг, вы можете посмотреть его результаты, потом специалист должен их обработать в Excel, сделать какие-то выводы, после чего перевыгрузить данные или вручную внести корректировки в систему управления ассортиментом. И вот это звено ручной обработки мы как раз хотели полностью убрать, тем более что технологии это позволяют. И когда мы разрабатывали собственное решение, мы его автоматизировали, потому для нас основа — как раз парсинг: мы знаем, у кого какой ассортимент в магазинах, какие товарные группы, какие товары, за какое время доставляются заказы и так далее. И наши аналитики составили алгоритмы, которые сразу предлагают специалисту по ассортименту расчетную ширину линейки в конкретном городе на основании всех данных. Система говорит: «Изучен весь город, в нем есть магазины таких-то конкурентов, у них лежит такой-то ассортимент по товарным группам, тебе надо положить на этой полке 120 чайников, потому что это будет удовлетворять среднеконкурентному окружению». И управление ассортиментом теперь — продукт полного цикла, в котором эксперт только в конце может что-то подкорректировать с точки зрения управленческих решений. Вот это как раз — машинное обучение в действии. Все, что касается работы с закупками — ценообразование, ассортимент и цепи, — все это разработано самостоятельно на базе машинного обучения.

Конечно. Сейчас у нас два хранилища данных: Google Big Query и внутреннее хранилище на HP Vertiсa. Инструментарий — ER Python, SQL, аналитическая платформа Loginom. И вся эта история как раз и стала технологической основой использования больших данных. Если говорить о конкретных кейсах, то он был выше — геоанализ.

Наши аналитики в принципе могут сейчас посчитать все. Многие крупные компании так делают: то, что касается заказов, мы берем из ERP-системы, что касается трафика — из Big Query. По сути, это бесшовная аналитика — начиная с сайта и заканчивая отгрузкой заказов. Мы прекрасно понимаем, откуда клиент входит, какая у нас посещаемость в каждом канале, какая конверсия, средний чек, доход и так далее.

Уже поменяли. Раньше между директором региона и управляющей компанией никаких прослоек не было. Но с такими темпами роста нам потребовался еще один уровень управления в виде дивизиональных управляющих компаний. Всего создано пять дивизионов. Эта работа закончена, они заработали.

Она продолжается перманентно.

Михаил Замыцкий

У нас agile хорош в плане веб-разработки. Что касается разработки более сложных продуктов, там мы движемся к более классическим вариантам, двухнедельными спринтами там идти бесполезно.

К подобным модным темам мы относимся очень аккуратно. Вообще, когда мы говорим, что agile — это какая-то новая тема, — мы немного кривим душой. У меня папа работал на заводе в советское время, мы говорили с ним об этом. Считается, что тогда было классическое планирование по ГОСТам, полная проектировка, и только потом полное изготовление. А это не так. Там тоже была гибкая разработка. Если инженеры не понимали, как будет выглядеть деталь, — они звонили на производство, там им изготавливали опытный образец, они смотрели на него и вносили коррективы. Поэтому итерационный подход существовал давно, сейчас его просто завернули в современную упаковку.

У нас agile хорош в плане веб-разработки. Что касается разработки более сложных продуктов, там мы движемся к более классическим вариантам, двухнедельными спринтами там идти бесполезно.

Если речь о крупном проекте, вроде тех, что мы реализовали по ассортименту и ценам, то там от начала работы и до получения тестового продукта проходит полгода. Из них — 3-4 месяца — это построение и тестирование матмоделей.

Идеальный сервис для клиента — это когда он не просто коммуницирует с магазином бесшовно, а когда он вообще не замечает, что использует какую-то технологию. Отсюда и требования к платформе — гибкость, масштабируемость. Компания ведь растет. И мы при этом не смотрели на какие-то промышленные платформы, потому что понимаем, что это сулит нам переход длиной в три года, после которого вся система будет просто залита в бетон. А у нас аллергия на монолиты. Мы не хотим терять эту гибкость и возможность что-то менять, потому что рынок развивается очень динамично. Нам нужен гибкий ландшафт.

Наш клиент теперь может по пути в магазин с телефона начать делать заказ, а приехав — просто залогиниться в терминале и закончить оформление. Полезная функция для продвинутых пользователей, которые являются важной частью нашей целевой аудитории. Их отличает то, что они могут сами найти товар, разобраться в его характеристиках, заказать онлайн (так поступают 80-85% наших клиентов) и самостоятельно забрать (это тоже около 80%).

Михаил Замыцкий

Задача была такая: терминал должен быть похож не на железную коробку, а на смартфон. Отсюда требования к эргономике, толщине самого устройства и рамок. Для России это уникальный кейс.

Это достаточно большой и амбициозный проект. Он состоял из трех частей: железо, дизайн и ИТ в плане интеграции с единой омниканальной платформой.

Оказалось, что в плане железа работа с российскими производителями — задача нетривиальная. Найти хорошего подрядчика почти невозможно. Задача была такая: терминал должен быть похож не на железную коробку, а на смартфон. Отсюда требования к эргономике, толщине самого устройства и рамок. Для России это уникальный кейс.

Когда разрабатывали эргономику, оказалось, что горизонтальное расположение экрана для людей разного роста удобнее. Но смартфоны захватили нас полностью, и участники тестирования говорили, что да — с горизонтальными терминалами работается удобнее, но выбирали они в итоге вертикальный. На создание и тестирование терминалов ушло около 9 месяцев.

На сегодня установлено уже порядка 1000 терминалов по всей сети. В них подключен и запущен личный кабинет. К слову об омниканальности и бесшовности: один из способов авторизации на терминале — считывание QR-кода со смартфона, на котором вы уже залогинены на сайте «Ситилинка». Вы можете в дороге что-то занести в корзину, а потом продолжить работу с заказом с терминала.

Кроме того, мы подключили голосовой поиск на базе «Яндекс.Облака». Сейчас финализируем возможность совершения оплаты. Терминалы стали полноценным каналом коммуникаций с нами: для клиента теперь нет фактической разницы между сайтом, мобильной версией и терминалом.

В случае с call-центром мы поняли, что самостоятельная разработка — не вариант. Мы посмотрели различные исследования и выбрали продукт Genesys. Он победил как раз за счет гибкости, то есть, обучив собственных специалистов, мы можем дорабатывать платформу под себя, подключать какие-то сторонние сервисы или модифицировать платформу под требования бизнеса. Запускались мы с помощью интегратора «Крок». На новую платформу была сначала переведена наша площадка в Волгограде — это 450 операторов.

А теперь мы запустили вторую площадку на 150 мест в Оренбурге. Сделано это было из соображений балансировки отказоустойчивости, а оказалось удобным еще и с точки зрения оптимизации затрат на операторов. Они перекрывают своими сменами фактически все часовые пояса России. Плюс — отказоустойчивость. Если одна площадка вдруг остановилась, то вторая ее всегда подхватит.

Со временем у нас появятся чат-боты, операторы в режиме реального времени будут видеть всю информацию по звонящему и так далее.

У нас есть несколько линий. Первая — классическая — входящие звонки, b2b, b2c. И еще у нас есть практика обратного обзвона заказов — немногие на рынке это делают. Для нас это всего 45 секунд, зато мы просто так не скатаем товар в Красноярск. А вторая линия — апсейл и кроссейл. Существует и группа телемаркетинга, которая больше для b2b, и группа обзвона по качеству. В принципе, по количеству звонков, у нас вход равен выходу.

Одна из наших стратегических целей — пересмотр логистики внутри компании в самом широком смысле этого слова. Мы вообще считаем логистику основой интернет-торговли. Логистический контур находится полностью в нашем управлении, кроме магистральной части. Склады у нас собственные, есть свой автопарк, занимающийся доставкой до двери. Сюда же входит работа с гарантией. Это наш основной вектор развития на следующий год.

В частности, мы планируем создать дополнительный уровень товарохранения. Для этого будем запускать новые хабы, увеличивать их количество. Сейчас их два — в Москве и Екатеринбурге, и этого недостаточно. К слову, расширение количества хабов влечет за собой изменения в распределении товара. На складах произойдет реинкарнация модуля по распределению товара, будет трансформироваться WMS-система. Планируем большой пласт работ, связанных с доставкой до двери, в частности, будет внедрен трекинг машин.

Кроме того, мы планируем развитие CRM-систем, поскольку как раз работа с данными открыла много возможностей в плане персонализации, очень сильно развивается инструментарий.

Планируются серьезные обновления и на сайте «Ситилинка». И с точки зрения функциональности, и с точки зрения дизайна.

Вообще, важно отметить, что наша аудитория несколько изменилась. «Ситилинк» когда-то начинался с компьютерных гиков. Сейчас у нас тоже достаточно много продвинутых клиентов, 80% онлайн-заказов говорят о многом, но мы уделяем внимание и людям в возрасте. А они уже тоже спокойно общаются через интерфейс терминала, делают заказы. Если раньше люди дико реагировали на покупки в интернете, а консультантов в зал ставили, чтобы они учили людей работать с терминалом, то сейчас уровень проникновения этих технологий вырос. Я понял, что мир меняется, когда мне позвонил мой 70-летний папа и сказал, что он на ноутбук установил Ubuntu. Папа, господи, я даже не знаю, как это делается!

Наши предыдущие системы перестали нас устраивать из-за растущих объемов. Именно поэтому мы увязали коммерческие планы с технологическим прорывом. И именно поэтому мы начали все эти преобразования. Дорожная карта составлена на два года вперед. «Ситилинк» в рамках технологического и рыночного прорыва вообще планирует перестраивать и логистику, и транспорт, и маркетинг, и розничные инструменты. Мы считаем, что та цифровая экосистема, которую мы создаем, позволит нам добиться серьезного конкурентного преимущества, и это уже происходит. Сегодня развитие в ритейле невозможно без набора ИТ-систем, основанных на самых передовых технологиях.