Аутсорсинг спасает управление компанией

Есть известное утверждение, что все беды России – дураки и дороги. К сожалению, в наши дни добавилась еще одна напасть – импотенция управления. Ладно, если бы она мешала одному конкретному предприятию, но она вредит абсолютно всем, в первую очередь государству в период санкционной вакхналии, и в том числе аутсорсингу. А ведь Уинстон Черчилль как-то сказал: «Любой кризис – это новые возможности». С такими, с позволения сказать, управленцами можно не то что упустить возможности, но и подвести к краху всю экономику страны. Так что проблемы не просто у аутсорсинга, а шире – в менеджменте, тяжело болеющем деградацией и непрофессионализмом.

Зачастую руководители разных уровней не владеют искусством управления, хотя образование у некоторых завидное, например, МВА в каком-нибудь престижном учебном заведении. Допустим, руководитель ставит задачу шефу ИТ-службы. И делает он это исходя из соображений «хочу так». В свою очередь начальник ИТ-службы детализирует задачу и передает ее, например, руководителю профильного департамента, исходя уже из соображений «как, на мой взгляд, должно быть». Тот «дорабатывает» указание, исходя из принципа «как я это знаю» и переносит решение задачи на другой уровень – до начальника отдела, который спускает директиву ниже «как понял». Исполнитель идет и делает «как умеет».

Получается, что постановка задачи и ее исполнение на практике – это абсолютно разные вещи, которые никогда не приведут к ожидаемому результату. А причина банальна: на каждом уровне руководства отсутствуют адекватная обратная связь и взаимодействие. В итоге бизнес не может двигаться вперед с той ожидаемой скоростью, которая заложена, к примеру, в бизнес-плане.

Мера понимания у разных людей неодинаковая, и работает она по-разному. Зачастую это приводит к тому, что конечный исполнитель не видит и не понимает первоначальную задачу. Потеряна обратная связь от подчиненного к руководителю. Грамотный начальник никогда этого не допустит.

Если система управления не соответствует текущим задачам бизнеса, она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на все существующие показатели деятельности. Такую команду нужно либо разгонять, либо звать на помощь варягов. По маркетинговому принципу Парето 80% усилий и внимания нужно уделять 20-ти процентам основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Это показательно для менеджмента: большую часть своего внимания руководитель должен уделять подчиненным, контролируя каждое низовое звено.

Исполнитель всегда должен видеть первоначальную задачу, ее детализацию на каждом уровне. Попросту, понимать, как к нему «скатилось», то или иное решение. При этом обратная связь должна идти со всех уровней служебной или производственной иерархии. Именно по такому принципу построена система управления в нашей компании, которая не только себя оправдала, но и демонстрирует конкретные результаты. Я не раз уже подчеркивал в интервью, что все решения внутри совета у нас принимаются не путем голосования, а с помощью достижения единого мнения по каждому вопросу при работе на конечный результат, быстром принятии решений и жесткой дисциплине в коллективе. Только так можно оставаться эффективной командой.

Некоторые скептики недооценивают сталинскую систему управления, а она, по моему мнению, была настолько эффективна, что приносила для страны колоссальные результаты. Недаром эксперты отмечают, что по сравнению с громадной надстройкой функционеров над капиталистическими предприятиями управленческая надстройка над предприятиями в СССР получилась в десятки раз меньше числом и на порядки дешевле, а значит эффективнее. И это не говоря уже о принципиально новых подходах в управлении того времени. Приведу лишь один пример: руководитель не мог наказывать конечного исполнителя, только своего непосредственного подчиненного. А тот, в свою очередь, решал, что делать дальше по цепочке. То есть наказание не могло применяться от самого высшего звена низшему. А как зачастую бывает в наши дни: виноват топ-менеджер, допустивший фатальные просчеты в управленческом процессе, но в силу огрехов управления он с легкостью перекладывают свою ответственность на других, вплоть до дворника.

Да, и мы свой талант в этом вопросе не прячем, всегда готовы им поделиться. Это как брак по расчету – попытка построить идеальное взаимовыгодное сотрудничество в рамках аутсорсинга. Шутки шутками, но стоит ли мучиться, если работа так тяжело дается. Зачем усложнять себе жизнь, если на помощь могут прийти специально обученные профильные компании, которые умеют решать некоторые задачи лучше, надежнее и быстрее, чем собственный штат. И здесь я говорю об аутсорсинге в широком смысле этого слова. Не нужно изобретать велосипед, надо лишь четко определять параметры оценки и передавать выполнение работ людям, которые этим занимаются профессионально. В то время как управление зашло за кризисную черту, граничащую с импотенцией, аутсорсинг активно набирал обороты. В правильных руках он стал инструментом успеха для многих компаний в различных отраслях деятельности.

Это не говорит о том, что аутсорсеры сплошь представлены мастерами своего дела. К сожалению, сейчас по-настоящему профессиональных компаний немного, гораздо больше дилетантов и авантюристов, которые дискредитируют само понятие аутсорсинга. Распознать их нетрудно, им обычно нечего предъявить в доказательство собственной успешности, а характерные варианты их поведения – соглашательство и неоправданное затягивание проектов. Отсекать их тоже легко уже на стадии проведения конкурса: поставьте нормальные сжатые сроки запуска проекта, и они отпадут сами.

Он не всегда дешев, но однозначно выгоден. Самое страшное, с чем может столкнуться организация – потеря управляемости, которая в условиях кризиса оказывается просто гибельной. В свою очередь аутсорсинг – это путь к максимальной управляемости, прозрачности и контролю над расходами. Но при единственном условии, что аутсорсер является по-настоящему профессиональным игроком на рынке услуг. Ведь, как известно, и в среде заказчиков, и в среде сервис-партнеров существует множество проблем.

Идеально правильным заказчиком можно считать того, кто реально вовлечен в управление бизнес-процессами организации и в ее операционную деятельность, частью которой являются ИТ. Он уже не сидит «в коробке», не смотрит на ИТ как на свое меленькое царство, а заинтересован в общем успехе компании. В свою очередь, адекватный сервис-провайдер всегда готов вместе с заказчиком поработать над описанием, реорганизацией и выделением процессов, выработкой критериев оценки и т. д. Он имеет универсальный алгоритм запуска проекта. Обладает стройной системой процессов и сможет превратить хаос в систему.

Мы такие, причем не на словах, а совершенно заслуженно. Как бывает в жизни? Отдельные компании или сервисная служба банка выполняют различные сервисные работы. Доступность такого сервиса очень низкая, а люди часто занимаются не своим делом. Он неуправляем, распределен между несколькими небольшими региональными поставщиками и его доступность и надежность неоднородны.

Компания «ЮНИТ-Оргтехника» создала уникальную сервисную сеть, которая обеспечивает присутствие на всей территории РФ. В составе этой федеральной сети находится 350 центров обслуживания. В оперативном управлении – 5000 технических специалистов. Мы предлагаем комплексное решение по аутсорсингу: срок запуска сервиса – от одной недели до одного месяца с момента подписания договора или гарантийного письма.

Секреты нашего успеха, помимо отлаженной системы управления внутри компании, кроются в четком понимании заказчиком того, что именно передается на аутсорсинг, доказанной способности аутсорсера выполнить принятые на себя обязательства и равной заинтересованности заказчика и сервис-провайдера в проекте, одинаковое видение его цели.

Хороший аутсорсер сегодня не просто выполняет задачи заказчика – он выступает в роли консультанта и проводника инноваций, а долгосрочный характер партнерства приводит его к глубокому пониманию бизнеса клиентов. Отношения между компанией и ее сервис-провайдером приобретают характер симбиоза. Мировой рынок аутсорсинга становится вертикальным.

Как я говорил ранее, надо сокращать количество ступеней в лестнице принятия решений. Все больше компаний приходит к пониманию того, что с аутсорсингом работается куда эффективнее, прозрачнее и удобнее с точки зрения достижения поставленных целей бизнеса, не отвлекаясь на непрофильную деятельность, минуя целые «гирлянды» управленческих цепочек. Причем речь идет не только об аутсорсинге в сфере ИТ, но и в бухгалтерии, юридических услугах и т.д.

Совсем обобщая, можно говорить, что аутсорсинг неизбежен как глобализация – это объективный процесс объединения производительных сил, выраженный в растущем влиянии транснациональных корпораций, которые становятся движущей силой и определяющим фактором в мировой экономике. Что касается аутсорсинга, это не что иное, как производное от глобализации. Это отрасль специализированных услуг, которая формируется с помощью вывода производительных сил различных профилей в отдельные компании.