Постепенно информационные технологии перестают «обслуживать» бизнес. Роль исполнителей не устраивает новое поколение ИТ-директоров– они хотят сами ставить задачи, ведя бизнес совместно с акционерами. Но одних амбиций недостаточно, как недостаточно одного умения CIO объяснять совету директоров, для чего нужна новая информационная система. Все крупные компании давно внедрили все необходимые ИТ-решения. Во многих корпорациях без них уже невозможен сам бизнес: автоматизировано все, что нужно, и поэтому простое улучшение инфраструктуры не даст заметного конкурентного преимущества.
За последние годы в мире «взлетели» бизнесы, в которых акционер не задает вопросы CIO: «Объясните, за что я плачу, и когда я начну получать прибыль от новой системы». Наоборот, сами бизнесы целиком построены на ИТ, и это изменило принципы их работы, а также связи и процессы внутри компаний. «Мир переживает цифровую трансформацию – развиваются технологии дополненной реальности, интернета вещей, трехмерной печати и так далее. В ближайшие 5–10 лет она станет признаком, отличающим лидеров от проигравших», – такое мнение на одном из ИТ-форумов высказал Роберт Фариш, региональный директор IDC в России и СНГ.
Происходит что-то интересное
Чем отличается Uber от любой «Службы городского такси», а Airbnb от Hilton? Ответ – цифровыми моделями бизнеса, благодаря которым они получили колоссальные конкурентные преимущества. Новые сервисы за несколько лет захватили старые, устоявшиеся рынки, поставив под угрозу благополучие местных китов и акул.
Если бы они шли традиционным путем, им потребовались бы колоссальные капитальные вложения. Но цифровизация позволила обойтись без них. «Alibaba, самый крупный ритейлер, не имеет складов. Uber, крупнейший в мире сервис такси, не владеет парком машин. Airbnb, крупнейший оператор жилья в аренду, вообще не владеет недвижимостью. Facebook, самый популярный медиа-ресурс, не создает контент. Происходит что-то интересное», – отмечает в авторитетном издании TechCrunch американский эксперт Том Гудвин.
Это совершенно не значит, что цифровая компания не должна обладать средствами производства – она просто не обязана строить вокруг них свои процессы. И, хотя среди исследователей еще нет единого мнения, что такое цифровая модель бизнеса, зато есть понимание общих свойств компаний нового типа. В частности, их перечислил председатель правления IBS Сергей Мацоцкий, выступая на CNews FORUM 2015. В основе цифровой модели, по его мнению, лежат онлайн-технологии ведения бизнеса, аналитика реального времени, использование всех возможных источников данных, персонализация и социальные технологии.
Что такое цифровая модель бизнеса
Внутренние процессы в цифровых компаниях характеризуются повсеместным доступом к информации и аналитике, активным сбором внешних данных, свободным взаимодействием сотрудников внутри компании и ориентированностью на потребности клиентов. Внешние процессы связаны с удаленным взаимодействием с клиентом по электронным каналам. И все они завязаны на информационные потоки. «Данные, данные и еще раз данные – о людях, об их поведении, о тенденциях – вот что цифровые компании заложили в основу своей бизнес-модели. Умение аккумулировать огромные объемы информации и работать с ними позволяет им сегодня доминировать», – убежден Кристиан Лееб-Хетцер, директор по продажам в Европе инфраструктуры хранения данных компании IBM.
Роль ИТ в такой компании завязана не на обслуживание бизнес-процессов, а на создание единой экосистемы, охватывающей всю корпоративную информацию. Зачастую проще создать такую платформу с нуля, чем трансформировать существующую ИТ-инфраструктуру предприятия в условиях работающих старых процессов – и это привело к расширению штатов и функциональных обязанностей ИТ-подразделений компаний. Некоторые продвинулись настолько, что поставщики ИТ даже почувствовали угрозу своему рынку. Кажется, если так пойдет и дальше, компании нового типа смогут вовсе обойтись без них. Но обо всем по порядку.
Одно из главных требований к ИТ-экосистеме цифровой компании – обеспечение гибкости, быстрой реакции на запросы рынка. Сегодня главным каналом продаж могут быть мобильные устройства, завтра – носимые гаджеты, послезавтра – беспилотники, и так далее. Конкурентное преимущество заключается в скорости переключения на новые каналы, поэтому их реализация не должна превращаться в «ИТ-проект». Цифровая компания постоянно меняется.
«Требования к цифровой трансформации компаний исходят от бизнес-подразделений, а не от ИТ, – говорит Роберт Фариш. – В ряде компаний даже появилась новая должность – Chief Digital Officer. Этот человек отвечает за стратегию цифровой трансформации и за цифровые активы компании, а это гораздо шире, чем ИТ».
Технологическая база
Драйверами цифровых изменений в современном бизнесе стали технологии, освоенные бизнесом за последнее десятилетие. IDC классифицирует их совокупность как «третью платформу», которая определит лицо ИТ в ближайшие годы. Это мобильные технологии, социальные медиа, аналитика больших данных и облачные сервисы.
Уже достаточно хорошо известны возможности, предоставляемые бизнесу «третьей платформой». В частности, мобильность дает удаленным работникам доступ ко всем необходимым ресурсам компании, социальные сети дают возможности гибкого реагирования на потребности клиентов, большие данные предоставляют бесценную аналитику, облака позволяют гибко управлять потребностями в ИТ.
«Третья платформа»
«Третья платформа» определяет развитие ИКТ и в России. Так, по мнению ведущего эксперта управления СТИ «Газпром автоматизации» Вадима Тарасевича, «среди глобальных технологических тенденций на российский бизнес наибольшее влияние окажут, вероятнее всего, мобильные технологии, облака, «умные» города, новые технологии в области безопасности и концепция BYOD (Bring your own devices), когда сотрудники компаний используют собственные устройства для решения производственных задач».
Владимир Грибов, вице-президент и исполнительный директор «Ланит», обращает внимание на интернет вещей: «Все больше компаний используют сенсоры и другие «умные» устройства в своей деятельности. С каждым днем возрастает объем цифровой информации. Лавинообразный рост количества данных, из которых компании хотят извлекать новые знания, стимулирует развитие решений для обработки и монетизации больших данных, а также систем информационной безопасности».
Директор по развитию бизнеса Custis Максим Михалёв добавляет к этому списку Web-Scale IT (дословно — «ИТ в масштабе интернета»), который был объявлен Gartner еще в 2013 году: «Немногие действительно понимают, о чем идет речь, какие новые возможности, проблемы, организационные и культурные изменения связаны с этим термином, а также когда подобный подход к построению архитектуры полезен, а когда – вреден. Web-Scale IT объединяет несколько технологических трендов: уменьшение роли крупных вендоров, переход к политехнологичным решениям, рост использования облачных сервисов, развитие средств виртуализации и поддержки кластерных конфигураций. В ближайшие годы процесс освоения и изучения подходов Web-Scale не только будет интенсивно разворачиваться сам по себе (конечно, не без болезненного «хождения по граблям»), но и стимулирует очередную волну интереса к Agile-методологиям».
D for Digirati
Цифровая трансформация не может быть мероприятием в рамках департамента ИТ. Она требует инициативы и управления со стороны топ-менеджмента бизнеса. От того, насколько активно руководство вовлечено в цифровую трансформацию, зависит ее успех. Активное внедрение современных информационных технологий во все процессы является вторым основным требованием к трансформации. Эти параметры говорят об уровне цифровой зрелости. На их основе и с учетом финансовых показателей компаний аналитики Слоуновского центра цифрового бизнеса при MTI и Capgemini разработали модель цифровой зрелости.
Четыре типа цифровой зрелости
Измерения двух активностей: управленческой (горизонтальная ось) и технологической (вертикальная ось) позволили исследователям создать матрицу типов цифровых компаний. Самые зрелые – «элита» (авторы модели используют термин Digirati). Их отличает способность не только внедрять цифровые инновации, но и управлять трансформацией в масштабах всей компании. Благодаря этому они получают значительно более высокие финансовые показатели по сравнению с конкурентами, стоящими ниже в градации цифровой зрелости.
В левом верхнем квадрате расположились «модники» (Digital Fashionistas). Они активно внедряют информационные системы, экспериментируют со многими привлекательными приложениями (авторы использовали выражение sexy digital applications). Отдельные направления могут быть успешны, что придает руководству дополнительную мотивацию идти по этому пути. Но далеко не все инициативы имеют реальную бизнес-ценность, а используемые системы в целом не обладают синергией. Руководство таких компаний не понимает, какие бизнес-преимущества может дать им цифровизация, и не управляет изменениями в масштабах всего предприятия.
Третья группа – «консерваторы» (Digital Conservatives). Это воплощение благоразумия и осторожности. Консерваторы понимают необходимость единого подхода к управлению и корпоративной культуре, но скептически относятся к новинкам из мира ИТ. Они предпочитают сначала посмотреть на результаты других, познакомиться с лучшими практиками, провести референс-визиты, и только потом рассматривать вопрос о начале цифровых преобразований. Тем не менее, консерваторы не ретрограды, они понимают преимущества цифровых преобразований и готовы вкладывать инвестиции в развитие передовых технологий. Их проблема заключается в том, что из-за чрезмерного скепсиса они могут упустить ценные возможности. Навсегда.
В четвертой группе остались «новички» (Beginners), еще никак не проявившие себя в цифровизации и находящиеся на нижней ступени зрелости. Они могут использовать ERP, CRM, другие системы, но не задумываются о том, какие перспективы открывает цифровая трансформация.
Три кита для топ-менеджера
Руководители компаний сосредоточены на трех составляющих деятельности: клиентском опыте, операционных процессах и бизнес-модели. Каждая из них может продвинуться благодаря цифровизации. Так, клиентский опыт рассматривается через призму динамики выручки, понимания потребностей клиентов и точек контакта с клиентом. Для этого компании анализируют мнения клиентов в социальных сетях, продвигают в них же свои товары и услуги, создают продукты, отвечающие ценностям посетителей крупных интернет-сообществ, создают представительства в соцсетях для ответов на вопросы и оперативного реагирования на жалобы. Анализ потребностей конкретных групп и даже отдельных персон помогает внедрять инновационные методы продаж. Например, менеджер по продажам может прийти к очень занятому клиенту и, не отрывая его от работы, оставить планшет с презентацией и полной информацией о продукте. Затем он может почти гарантированно договориться о встрече (надо же ему планшет вернуть) и получить свои 10 минут беседы с уже подготовленным клиентом. Понять, что нужно потребителям, в первую очередь помогают системы бизнес-аналитики.
Операционные процессы – второй «кит», на котором держится цифровая трансформация бизнеса. Трансформируя и автоматизируя внутренние процессы, компания также получает значительные преимущества. Благодаря средствам автоматизации сотрудники получают возможность заниматься более важными делами, чем составление отчетов или повторение рутинных операций. Классические примеры таких технологий – роботизированные конвейеры и отделы аналитики, работающие с BI-системами, а не с Excel. В последние годы популярным направлением цифровизации стало обеспечение работников инструментами для удаленной работы.
И, наконец, бизнес-модели тоже нуждаются в преобразованиях. Если банк переводит все отношения с клиентами на удаленные каналы, если служба такси дает клиенту инструменты управления вызовами машин, а компания по аренде жилья предоставляет людям апартаменты в городах, где ни один из ее сотрудников ни разу не был, это кардинальным образом сказывается на самих принципах деятельности организации. Меняются структуры, состав и задачи подразделений, принципы взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами. И вся деятельность поддерживается цифровой платформой компании.
Что будет дальше?
Цифровые компании уже сегодня оказывают серьезное давление на традиционный бизнес. Они не ограничены рамками одного или нескольких рынков и могут проявить себя где угодно. И, скорее всего, это обязательно произойдет в большинстве отраслей, как только появятся бизнесмены, понимающие, как нужно работать в новом мире.
Как будут развиваться события дальше? Среди участников ИТ-рынка есть мнение, что новые цифровые компании могут оставить не у дел современных поставщиков ИТ, потому что сами будут решать большую часть задач в области информационных технологий. Об этом говорил, например, Сергей Мацоцкий на CNews FORUM 2015. По его данным, от 30% до 60% сотрудников новых сервисных интернет-гигантов — это ИТ-шники: «Они все делают сами: осваивают интернет вещей, аналитику больших данных, делают собственные ИТ-продукты (в противовес «железу») и самостоятельно разрабатывают сложное ПО. Мы (интеграторы – прим. CNews) им не нужны или почти не нужны. Достаточно сказать, что Google в 2014 году потратил $12 млрд на компьютеры и разработку ПО, что соизмеримо с общей выручкой от производства серверов таких компаний, как Dell или HP».
Игорь Хомич, партнер компании AT Consulting и директор блока инновационных решений, не согласен с этим мнением: «ИТ-компаниями могут называться только те, кто создает и, главное, продает ИТ-продукты либо оказывает ИТ-услуги. Все остальные таковыми не являются, включая самые раскрученные цифровые компании: Facebook, Google, Uber». То есть использование преимуществ цифрового пространства интернета позволяет повысить эффективность бизнеса – это уже осознали многие традиционные компании, – но не предоставляет им необходимые для создания ИТ-решений компетенции и экспертизу.
Кроме того, Игорь Хомич считает, что рынок ждет крупный передел, в ходе которого не поздоровится и некоторым сегодняшним цифровым фаворитам: «Как только традиционный бизнес научится эффективно работать на новых рынках, пузырь интернет-компаний начнет быстро сдуваться, и выживут только те цифровые компании, которые успеют обзавестись средствами производства. Наиболее успешные цифровые компании это понимают и инвестируют в создание средств производства. Так, например, Google создает беспилотные автомобили, телекоммуникационную сеть с помощью воздушных шаров, всевозможные гаджеты: смартфоны, часы, умные очки. А вот Apple – это как раз пример удачной цифровой трансформации традиционного бизнеса: инвестиции в ИТ и создание полноценного присутствия в цифровом мире с лихвой себя окупили».
Не стоит также забывать, что локомотивом цифровых трансформаций бизнеса являются ИТ-компании, и они сами способны сделать шаг вперед, сохранив свою роль поставщиков технологий. IBM Fellow («почетный сотрудник» – высший знак отличия в IBM для технического состава) Эндрю Уоллс в интервью CNews высказался на этот счет вполне определенно: «Google, Facebook, их российские компании-аналоги начинали с небольших шагов, а теперь превратились в ИТ-гигантов. Но следует помнить, что и IBM в ходе предыдущих трансформаций, которых было множество за последние 100 лет, находила в себе силы все время оставаться на плаву. Я считаю, что это возможно по двум причинам. Первая – наше подразделение НИОКР, в которое мы вкладываем огромные средства, постоянно разрабатывает технологии нового поколения. И, во-вторых, компания IBM всегда готова трансформироваться сама и адаптироваться к новым условиям. Посмотрите, сколько передовых компаний мы приобретаем и какие «комодитизированные» подразделения выводим из состава корпорации, чтобы сохранить фокус на инновационных направлениях».
Скорость, с которой передовые компании проводят цифровую трансформацию и захватывают рынки, приводит к выводу, сделанному Робертом Фаришем: «Начинать трансформацию нужно было вчера. К сожалению, для многих компаний время действовать уже прошло». Тем не менее, и для того чтобы оставаться на месте, приходится бежать изо всех сил. Традиционному бизнесу без технологий «третьей платформы» уже не выжить вне зависимости от того, собирается ли он самостоятельно разрабатывать ИТ-продукты, или по-прежнему будет пользоваться услугами ИТ-компаний.
Поделиться
