Большой переезд: как «ВымпелКом» модернизировал ERP-систему
«ВымпелКом» завершил один из самых крупных за последние несколько лет ИТ-проектов компании — модернизацию ERP-системы. Переход на новую версию Oracle E-Business Suite R12 был реализован специалистами AT Consulting. О том, почему, казалось бы, обычный проект внедрения новой версии стал таким особенным и масштабным для телеком-оператора, CNews рассказали директор по информационным технологиям «ВымпелКома» Владимир Савкин и директор блока ERP, партнер AT Consulting Дмитрий Потапов.
22.07.2015
Стоит отметить, что история отношений AT Consulting и «ВымпелКома» в части проекта ERP началась еще в 2004 году, когда мы впервые внедряли систему у оператора. Спустя 10 лет, за которые структура «ВымпелКома» серьезно трансформировалась, компания решила модернизировать существующее ИТ-решение и сформулировала четкие требования к нему.
Основная проблема заключалась в недостаточных возможностях прежней системы для формирования глубокой управленческой аналитики. В 2004 году система ERP внедрялась, скорее, как учетная, требования к ней тогда выдвигала бухгалтерия. По мере роста бизнеса компании, возникновения новых направлений «ВымпелКома» существующей функциональности системы оказалось недостаточно – нужно было вводить новую аналитику для управления бизнесом, а также проводить ряд других доработок. Компания больше не могла существовать в системе 2004 года, пережившей серию кастомизаций.
Для перехода была выбрана платформа Oracle E-Buisiness Suite R12. Сегодня она пронизывает множество бизнес-процессов компании: управление активами, закупками, складской и транспортной логистикой, составление бухгалтерской, налоговой и финансовой отчетностей, расчет заработной платы, кадровое администрирование в полном объеме.
Главной целью проекта была оптимизация ряда бизнес-процессов в сфере управления финансами, закупками, логистикой, HR. ERP-система, в которой мы работали раньше, была внедрена еще в 2004 году, а ее роллаут в регионах России проходил до середины 2007 года. В дальнейшем «ВымпелКом» развивался, приобретал новые компании. В частности, в конце 2007 года компания объявила о слиянии с «Голден Телеком», вместе с которым к нам присоединились другие юрлица, включая «Корбину Телеком». Затем происходили миграции в работавшую у нас тогда единую учетную систему —11-ю версию Oracle E-Business Suite.
Со временем бизнес-процессы становились все сложнее, объем данных рос, продолжились юридические слияния с приобретенными компаниями. Кроме того, в нашей системе был сделан ряд сложных кастомизаций. Все эти факторы в совокупности привели к тому, что скорость изменений и гибкость решений стали снижаться. Вторая причина, подтолкнувшая нас к переходу, связана с тем, что появилась стабильная и поддерживаемая версия Oracle E-Business Suite R12.1.3, и на российском рынке уже было несколько примеров ее успешного внедрения.
Нам, прежде всего, важно было оценить текущие бизнес-процессы и постараться их радикально упростить и оптимизировать. К тому же это помогало нам избавиться от накопленных в старой версии системы исторических данных. Параллельно мы хотели оптимизировать число кастомизаций, чтобы упростить систему с точки зрения поддержки и осуществления операционных процессов, таких как закрытие периода, расчет амортизации и других. Переход на стандартную функциональность действительно очень сильно упростил работу бизнес-пользователей системы.
Можно сказать, что AT Consulting играл роль своего рода семейного доктора, который хорошо знает болезни каждого члена семьи. За годы работы у нас было немало проектов с «ВымпелКомом», а, потому, начиная внедрение, мы хорошо представляли особенности работы всех бизнес-подразделений телеком-оператора и знали все проблемные места. Мы выполняли не просто задачи ИТ-шников, которые, условно говоря, крутят гайки, но специалистов, которые могут посоветовать, как лучше изменить операционные процессы с учетом новых функциональных возможностей системы. К моменту, когда стартовал проект апгрейда, у нас было четкое видение того, как нужно менять процессы. Мы просто систематизировали все знания и предложения, которые накопились за время работы предыдущей версии.
Oracle E-Business Suite отвечала всем бизнес-требованиям и на тот момент уже была проверена на рынке. К тому же к системе привыкли пользователи, что значит достаточно простую адаптацию к новой версии и плавный переходный период без ущерба для основных операций «ВымпелКома».
Владимир Савкин:
Дмитрий Потапов:
Мы выбирали интегратора в рамках тендера на модернизацию и развитие Oracle E-Business Suite, опираясь на соотношение цены и качества.
Мы сразу решили подойти к процессу комплексно. Для начала мы упростили многие операции, затем изучили все текущие бизнес-процессы и определили, каким образом можем их оптимизировать и реализовать в новой версии системы. Мы обсуждали все это с нашими основными бизнес-заказчиками, включая коллег из дирекций финансов, логистики, HR, закупок, выясняя, как с их точки зрения лучше преобразовать и упростить процессы. В результате мы разработали фактически готовый список требований к будущей системе. Проект начался в апреле 2014 года и был рассчитан на 9 месяцев — в январе 2015 года мы должны были запустить систему. Причем запустить в один шаг, к началу финансового года.
Одним из самых сложных этапов проекта была миграция данных. Для минимизации рисков перехода было сделано несколько тестовых миграций. Финальная миграция началась в декабре 2014 года и закончилась в январе 2015 года — тогда мы запустили централизованно платежи, закупки и кадровый учет с расчетом зарплаты. Другой этап проекта был связан с запуском кастомизаций. Мы разделили все кастомизации на несколько частей в зависимости от того, насколько они важны, масштабны и сложны. Начали с самых трудоемких и значимых изменений. Последним этапом стал патронаж: мы буквально сидели рядом с пользователями, смотрели, как они работают, какие проблемы или вопросы у них возникают, и оперативно их решали. В течение нескольких месяцев мы итерационно закрывали несколько периодов совместно с пользователями, а также закрыли квартал, после чего было решено, что проект успешно завершен и можно переходить к обычному формату линейной поддержки и развития.
До старта самого проекта прошел подготовительный этап работ, в рамках которого были обозначены контуры внедрения: перечислены все процессы, которые подлежат переносу, составлен реестр необходимых доработок и список объектов миграции.
В целом проект внедрялся по классической методологии Oracle, которая подразумевает 5 этапов: инициация (обсуждаются рамки проекта и выстраиваются механизмы управления им, создаются рабочие группы по направлениям и управляющий комитет проекта), дизайн, реализация, миграция и сопровождение. При этом важно понимать, что миграция – это очень большая работа, переход стартует фактически параллельно с дизайном и разработкой. Летом 2014 года мы собрали отдельную команду, отвечающую за процесс миграции, которая разработала программы переноса данных, выверочные отчеты.
От AT Consulting в проекте на пике участвовали около 70 человек: на 60% команда состояла из консультантов, а на 40% — из технических специалистов. Еще около 40 специалистов было из «ВымпелКома»: ключевые пользователи, сотрудники бизнес-подразделений. Они формулировали бизнес-требования и помогали в процессе тестирования, корректировали дизайн процессов, принимали решение о готовности системы к работе.
Объем перенесенных данных был очень большим — около 200 миллионов транзакций. При этом мы переносили исторические данные HR в полном объеме, а по остальным направлениям брали только необходимое, другие данные остались в старой версии, которая по-прежнему работает и доступна в режиме чтения.
В общей сложности были автоматизированы более 70 крупных бизнес-процессов, перенесено 7 миллионов активов, порядка 100 объектов миграции (таблиц с миллионами записей). И это был не просто механический перенос, а выверка и обогащение перенесенных данных новыми аналитиками. Это очень масштабная задача, в которую были вовлечены не только мы, но и пользователи. При этом мы были жестко привязаны к срокам.
Мы провели 5 тестовых миграций. В рамках каждой тестовой миграции мы создавали чистые экземпляры системы и заливали в нее тестовые данные из 11-й версии Oracle. В первых двух этапах тестирования участвовали только наши сотрудники, а на трех последующих уже привлекали пользователей со стороны заказчика. Они запускали отчеты в старой и новой версиях системы и смотрели на получившиеся результаты. Плюс, в помощь пользователям у нас есть web-портал собственной разработки, где можно было посмотреть статус миграции и опуститься до детального перечня ошибок.
Что касается настройки процесса и разработки, то для этого у нас были организованы 5 сессий с пользователями. Применительно к Oracle есть такое понятие CRP (Conference Room Pilot) — создается «болванка» решения, куда заливаются тестовые данные, и можно посмотреть, как процесс будет происходить уже в рабочей версии системы. Один CRP у нас прошел в начале проекта, позже были еще четыре сессии приемочного тестирования. Получается, что активная работа с пользователями у нас началась вместе со стартом проекта.
Таким образом, тестовые миграции позволили нам выверить данные, а сессии — функциональность и процессы. Вся работа на 80% велась по методологии Oracle Unified Method, а на 20% основывалась на наших ноу-хау (таких как портал миграции), которые позволяют координировать работу большого количества участников в крупных проектах.
Во-первых, очень сжатые сроки. Все-таки внедрить такую систему за 9 месяцев — достаточно сложная задача. Во-вторых, мы запускались не последовательно, как это происходило при внедрении предыдущей версии, регион за регионом, а сразу разворачивали решение на всю Россию. Третья особенность была связана с тем, что мы накопили достаточно большой объем исторических данных, и много времени ушло на определение степени необходимости этой информации в новой системе.
Во-первых, старту проекта предшествовал очень тщательный подготовительный период, который позволил уложиться в бюджет и сроки, которые были заявлены. Во-вторых, запуск новой версии ERP происходил одновременно с проектом fast close (сокращение сроков формирования отчетности). И, в-третьих, в рамках этого проекта была реализована миграция огромного массива данных, который происходил одновременно с запуском системы. На моей памяти это самая крупная единовременная миграция данных. По HR, например, мы переносили более 10 лет детальных данных.
Я бы слукавил, если бы сказал, что все прошло гладко на 100%. Несмотря на то, что компанию «ВымпелКом» мы знаем давно, и у нас большой опыт в части внедрения ERP-системы Oracle и ее апгрейда, на проекте такого масштаба в таких временных рамках сложностей не могло не быть. Реализованный нами «переезд» из Oracle в Oracle, по факту, был полноценным внедрением. Если говорить образно, то перенос данных из OeBS 11i в OeBS R12 в нашем случае был сравним с переносом данных из SAP или 1С в Oracle — в новой системе сильно поменялась структура данных, добавились многие управленческие аналитики.
Серьезной задачей стала миграция. Объем данных был очень большой — порядка 200 миллионов записей. Обеспечить автоматическую миграцию 100% данных в разумные сроки на таком объемы не представляется возможным. По каждому направлению совместно с пользователями было принято решение о допустимом проценте ошибок, это были десятые/сотые доли процентов от общего объема данных. При этом в каждом случае мы детально разбирали каждый тип ошибок и предлагали способ его исправления. То есть в промышленную миграцию мы входили с четким пониманием какое количество данных загрузится автоматически и что мы будем делать с исключениями. Но мы ни разу не сдвинули сроков подачи отчетности, ни разу не восстанавливали систему из backup — в целом все прошло гладко.
Также одной из сложностей было то, что параллельно с внедрением стартовал проект по сокращению сроков формирования отчетности, благодаря которому менеджмент компании смог получать данные о финансовых результатах на несколько дней раньше. В связи с одновременной реализацией сразу двух проектов, нам пришлось планировать более жесткие сроки. Запуск ERP-системы в начале 2015 года мы делали по тому графику, который предложил бизнес в рамках fast close проекта.
Было еще традиционное пересечение запуска ERP с задачей закрытия года – в январе 2015 года «ВымпелКом» закрывал 2014 финансовый год, а от нас требовалось параллельно запускать ERP-систему.
Еще один традиционно сложный момент в реализации ERP-проекта – это координация всех пользователей со стороны бизнеса. ERP-система пронизывает процессы всех подразделений: технического блока, закупщиков, логистов, финансовых специалистов, HR. Поэтому для нас главным вызовом было скоординировать участников между собой так, чтобы процесс, который начинается у закупщиков, не «рвался» на стороне финансистов и других подразделений. Но все вопросы можно решить, просто эффективно выстроив коммуникации.
Были два бизнес-спонсора: наш CFO Николай Иванов и Наталья Альбрехт, HR-директор «ВымпелКома». Объективно говоря, без такой поддержки проект просто не запустился бы. Над проектом внедрения работала достаточно большая команда, в которую входили сотрудники ERP-департамента, бизнес-аналитики, администраторы, разработчики, тестировщики, бизнес-заказчики, ключевые пользователи, директоры, менеджеры со стороны бизнес-заказчиков и рядовые пользователи системы, которых мы периодически опрашивали, чтобы понимать, как удобнее для них организовать работу в новой версии.
Настолько масштабных и значимых для всех направлений компании ИТ-проектов у нас давно не было, за исключением разве что успешного запуска «Личного кабинета» в 2013 году. Этот проект внедрения требовал вовлечения множества ресурсов, и даже не столько ИТ-специалистов, сколько бизнес-заказчиков. У нас достаточно хорошо выстроен институт ключевых пользователей. Мы знаем основные процессы, которым нужно уделять особое внимание. Большую роль здесь сыграла и хорошая подготовка. Платежи, расчет зарплаты и все основные функции, связанные с закупками, стартовали в один день в начале января, как и планировалось. Разумеется, были и трудности, в подобного рода проектах такого масштаба все гладко никогда не проходит. По сравнению с предыдущими аналогичными проектами, переход на R12 прошел максимально гладко. Главное, мы уложились и в сроки, и в бюджет.
В российском учете мы расширили маску счета. Это, пожалуй, главное. В R12 есть такая функциональность — Subledger Accounting — которая позволяет делать параллельный учет. В предыдущей версии системы часть аналитики было практически невозможно собрать или это становилось очень трудоемким процессом.
Проект завершился в январе 2015 года, но по факту еще до апреля мы осуществляли патронаж, своеобразную VIP-поддержку пользователей до момента сдачи «ВымпелКомом» финансовой отчетности за I квартал текущего года. В эти четыре месяца наши консультанты помогали выверять миграционные данные, иногда работали с пользователями в штаб-квартире «ВымпелКома» и даже устраивали тренинговую сессию для сотрудников в объединенном центре обслуживания в Ярославле.
Помимо этого, ведется обычная работа по поддержке системы. Есть первая линия поддержки, в которую поступают все запросы, касающиеся ИТ-систем компании-заказчика — за нее отвечают специалисты «ВымпелКома». Второй уровень поддержки, также состоящий из сотрудников «ВымпелКома», обеспечивает решение вопросов, касающихся функций ERP-системы — консультанты могут объяснить, как правильно завести данные, почему не сходится отчет и так далее. Если же выясняется, что проблема с данными или отчетом возникла из-за некорректной работы системы, то запрос отправляется на третий уровень поддержки, к нам. Мы являемся промежуточным звеном между службой поддержки «ВымпелКома» и поставщиком программного обеспечения и отвечаем на все технические вопросы о проблемах с системой.
Плюсы для нас есть как с точки зрения ИТ, так и с точки зрения бизнеса. Мы перешли на актуальную стабильно работающую версию Oracle E-Business Suite. Мы получили новые возможности, в том числе и технологические, и можем быстрее осуществлять некоторые операции. Мы освободились от части кастомизаций, упростив работу техподдержки. Мы упростили ряд бизнес-процессов, добавили новую функциональность, и это ускорило работу многих пользователей, повысило их эффективность. Например, реорганизация компании, расчет амортизации происходят быстрее, время закрытие отчетного периода сократилось на 30%, появился параллельный учет в книгах RAP и международной отчетности, оптимизированы казначейские операции. Простой пример. В мае этого года в новой 12-й версии системы мы провели серьезное изменение в региональной структуре управления: с целью повышения бизнес-эффективности у нас был упразднен Центральный регион, филиалы перераспределились по другим региональным управлениям. Сделали мы это всего за несколько дней простыми настройками в системе. Если бы все то же пришлось делать в 11-й версии, то нам потребовалась бы достаточно серьезная и, как следствие, дорогая кастомизация. В дальнейшем мы будем раскрывать и использовать новые возможности системы, чтобы максимально оптимизировать процессы, упрощая их, делая быстрее и эффективнее.