oбзор

Обзор: ИТ в ритейле 2018

Всеволод Кузьмич

Всеволод Кузьмич:

Время автоматизации завершилось, пора формировать новый образ ритейла

Будущие задачи ритейла выходят за рамки привычного понятия «автоматизации». На смену масштабным ИТ-системам приходят микросервисы и би-модальная архитектура. О том, что это такое, какова ИТ-стратегия современного ритейлера и что нужно переводить «в цифру», рассказал CNews директор по информационным технологиям компании «Лента» Всеволод Кузьмич.

CNews: Какова структура управления ИТ в вашей компании и какие решения вы используете?

Всеволод Кузьмич: В службе ИТ нашей компании работает около 200 человек, примерно половина из которых занимается развитием информационных систем, остальные отвечают за инфраструктуру, открытие новых объектов, кибербезопасность, работу с поставщиками ИТ. В нашей компании около 12 тысяч пользователей, основные системы построены на решениях SAP, Oracle, JDA, QlickView, инфраструктура – на оборудовании IBM, Oracle, Cisco, Hitachi, EMC, Dell, Xerox. Начиная с 2012 года компания быстро растет, пик автоматизации и внедрений «тяжелых» систем пришелся на 2011–2014 годы, и все системы выбирались и проектировались в расчете именно на органический рост бизнеса, открытие новых магазинов.

CNews: Что вы вкладываете в понятие автоматизации ритейла? Какой должна быть ИТ-стратегия розничного продавца?

Всеволод Кузьмич: Если мы говорим о будущих задачах, ключевым здесь должно быть уже другое слово, не автоматизация. Время автоматизации в ее классическом понимании, как внедрения основных информационных систем масштаба предприятия, завершилось. Сейчас изменения в стратегии развития связаны с кардинальным изменением покупательского поведения, с новым Customer Experience. Инновации в этом смысле направлены на изменения в модели взаимодействия ритейлера и покупателя и создании так называемой би-модальной ИТ-архитектуры, когда над базовыми ИТ-системами появляются надстройки, инновационные сервисы для клиента, которые соответствуют его новому поведению и запросам и меняют саму практику ведения бизнеса. В этом ключе перед всем ритейлом, перед всеми ведущими компаниями стоит такой вызов. И те компании, которые сумеют нащупать, предугадать, почувствовать правильный выбор этих новых идей во взаимодействии с покупателем, те получат конкурентное преимущество на рынке и сформируют новый образ отрасли.

Если говорить о конкретике, мы в «Ленте», как и другие компании в нашей отрасли, активно тестируем технологии взаимодействия с покупателем. В частности, осенью 2017 г. был запущен сервис самостоятельного сканирования товаров покупателями, еще несколько инновационных проектов находятся в работе.

CNews: Отвечают ли готовые ИТ-решения всем потребностям ритейлеров или часто приходится их дорабатывать, разрабатывать с нуля самим?

Всеволод Кузьмич: Выбор решений на рынке очень велик. Можно построить бизнес, используя только коробочные решения, различия только в их функциональной насыщенности и цене. Каждая компания может подобрать систему под себя. Но эти решения имеют и определенные ограничения, главным образом в масштабировании. На одних решениях можно вести маленький и средний бизнес, а для крупных компаний приходится выбирать уже другие системы, и это предъявляет серьезные требования к самому бизнесу. Компания должна четко понимать, что ей придется вкладываться и в команду, и в кастомизацию. Вкладывать не столько деньги, сколько усилия и время. И потом у каждой компании есть свое понимание того, как следует вести бизнес и как должны быть выстроены те или иные бизнес-процессы. Собственно, этот фактор и отличает одну компанию от другой, а не технологии, которые одинаково доступны всем.

Есть прекрасный пример Metro Cash&Carry, где коробочные продукты (программное решение от одного из лидеров рынка) кастомизированы настолько, что ничего общего с исходными системами уже не осталось. При этом компания чувствует себя превосходно, работает стабильно, является одним из крупнейших европейских ритейлеров. Но в то же время у них большое подразделение, которое занимается поддержкой и развитием ИТ-решений, именно систем конкретного производителя, доработанных под их нужды. И ни у какого другого ритейлера вот точно такой системы как в Metro нет.

CNews: А какой путь выбираете вы?

Всеволод Кузьмич: Наша система разумно кастомизирована. Мы не переписываем решения, а добавляем недостающее к стандартному функционалу. Есть определенные ограничения как с точки зрения стандартного функционала коробочных систем, так и сложности с доработкой. С этим связаны затраты и необходимость привлечения дополнительных ресурсов, но мы стараемся балансировать эти задачи.

CNews: Как происходит автоматизация в «Ленте», что вы предпочитаете: комплексные внедрения или микросервисы?

Всеволод Кузьмич: Это отличный вопрос, очень глубокий, и вариантов решения этих задач много. Мне было бы крайне интересно и любопытно построить бизнес «с нуля» именно на би-модальной архитектуре, с традиционными системами внизу и микросервисами на уровне взаимодействия с покупателями. Такие микросервисы непросто спроектировать под нагрузку, которую создает миллион покупателей и которые могут действительно масштабироваться до уровня больших компаний, как, например, наша. Это очень интересная задача, очень большой вызов для команды, которая будет этим заниматься. И если эту работу организовать профессионально и грамотно, то итоговый результат будет потрясающим. По этому пути пошла компания Amazon. Но у них разработкой занималась не одна тысяча человек, и результат пришел после многолетнего кропотливого труда, ценой больших ошибок и многих переделок. Сейчас, конечно, когда есть возможность посмотреть на примеры других компаний и использовать их как некий ориентир, учитывать их опыт и учиться на их ошибках, это можно сделать быстрее и даже лучше.

При этом есть один важный аспект, про который нельзя забывать: ты попадаешь в большую зависимость от той команды, которая внутри компании разрабатывает эту систему. И в этом случае нужно очень серьезно погружаться в процессы и очень серьезно работать с людьми.

CNews: Будут ли обсуждаемые сейчас тренды (распознавание образов, искусственный интеллект, интернет вещей, блокчейн и т.д.) когда-нибудь приносить реальные деньги?

Всеволод Кузьмич: Я абсолютно уверен, что все эти технологии будут приносить деньги, никаких сомнений нет. Единственный вопрос – когда. Сейчас мы наблюдаем вокруг этого эйфорию на уровне предчувствия. Люди нашли золотую жилу. Они еще не научились ее разрабатывать, еще не получили результата, но у них есть предчувствие, которое заряжает их энергией и заставляет двигаться быстрее.

Все эти технологии рано или поздно сработают. Интернет вещей будет крайне полезен в операционной составляющей бизнеса, там, где сами торговые объекты будут и проектироваться иначе, на уровне BIM-моделей, и изначально будут оборудоваться умными датчиками и системами мониторинга. Это намного упростит их эксплуатацию. Важно, чтобы индустрия доросла до определенных технологических стандартов, чтобы это было просто, недорого и не требовало индивидуального проектирования. Когда эти технологии станут массовыми и доступными, когда можно будет супермаркет построить «под ключ» со всеми этими системами, не заказывая специальных проектов, тогда это сработает.

CNews: А какой подход предпочитаете вы: попробовать новинку, чтобы быть первыми и научиться работать с технологией к моменту, пока все подтянутся, или подождать, пока другие опробуют, выяснят все подводные камни, а потом использовать уже готовое решение?

Всеволод Кузьмич: Это совершенно понятные подходы, я обе позиции уважаю. Представьте, что есть джунгли, в которых находится затерянный город. И к нему через лианы, в жаре, окруженная пауками и змеями продирается экспедиция. Она может блуждать, очень примерно представляя, где этот город находится, может прорубаться через джунгли несколько месяцев, по дороге могут гибнуть люди. Но, в конце концов, они этот город находят. Потом появляются представительные бизнесмены с большими деньгами, вежливо отодвигают этих первооткрывателей, инвестируют деньги в строительство хайвея к этому затерянному городу, строят городок с гостиницами для туристов, и все желающие с комфортом могут быстро доехать до места, совершенно не испытывая тех тягот, которые выпали первой экспедиции.

Точно так же развиваются и технологии. Иногда стоит подождать и взять готовую технологию, заплатить за лицензию или аренду, пусть даже стоимость будет в сотни раз дороже себестоимости самого продукта. Это вопрос выбора – когда ты готов прорубаться через джунгли в течение нескольких месяцев, попутно теряя людей, или ты готов подождать несколько лет, а потом инвестировать в эту компанию, или купить права, стартап, технологию. Если говорить о «Ленте», то мы в этой картинке скорее туристы, готовые экспериментировать с технологиями, то есть совершаем короткие вылазки, чтобы что-то проверить.

CNews: Насколько хорошо современные технологии интегрируются с существующими решениями? Как получить такую платформу, которая не будет морально устаревать каждые 3–5 лет и сможет поддерживать новые идеи?

Всеволод Кузьмич: Ни одна платформа не вечна, в какой-то момент они уступают место новым решениям. Даже если посмотреть на лидеров рынка, на крупнейших вендоров – каждые 5–7 лет, максимум 10 лет, происходит выпуск принципиально нового продукта, который меняет парадигму работы, способ ведения бизнеса, работы с данными. А ключевое в каждой компании – это не системы сами по себе, это именно данные и то, как мы с ними работаем. Будущий бизнес и покупательское поведение будут, что называется, datadriven, управляться данными. Интеграция нового и старого, переход от традиционной к би-модальной архитектуре происходит на уровне понимания того, как работать с данными.

kuzmich_vsevolod_20181_2.jpg
Всеволод Кузьмич: Время автоматизации в ее классическом понимании, как внедрения основных информационных систем масштаба предприятия, завершилось. Сейчас изменения в стратегии развития связаны с кардинальным изменением покупательского поведения, с новым Customer Experience.

Искусственный интеллект, интернет вещей, дополненная реальность – все эти технологии создают предчувствие чего-то нового. В этом предчувствии не так много спекуляций, как может показаться из тысяч статей в интернете. Там действительно очень много рациональных зерен. Даже в ИИ – ключевое слово не в том, что он искусственный, а в том, чтобы научить его работать с этими данными. Системы искусственного интеллекта пишутся людьми, а дальше они уже начинают самообучаться, в них появляются эвристики, собственный опыт. Но все это закладывают изначально люди.

И сейчас, как пишет Gartner, в ближайшие 5 лет эта тема будет на пике. Data Scientist, Chief Innovation Officer, Chief Data Officer – вот эти позиции, роли, они будут ключевыми в ближайшие несколько лет. Но тот же Gartnerсовершенно честно пишет, что цифровая трансформация – это временный процесс. Перемены не бывают вечными. Эта трансформация заканчивается, компания становится более-менее цифровой, по отношению к тому традиционному ведению бизнеса, которое было раньше.

И вот здесь включаются системы искусственного интеллекта, как новые способы работы с данными, предиктивная аналитика, другая глубина понимания цифрового образа клиента, другая глубина понимания его опыта, CustomerExperience, и взаимодействие с ним через этот опыт и через создание новых возможностей, нового опыта.

CNews: Расскажите о вашем проекте касс самообслуживания. Что еще в торговом зале пора переводить в «цифру»?

Всеволод Кузьмич: Это не единственный проект, который мы делали и делаем. Он интересен тем, что находится на фронтенде, в точке взаимодействия компании с покупателями. Именно поэтому он виден, ярок и цена успеха или ошибки здесь особенно заметны и чувствительны.

Кассы самообслуживания – технология, которая известна давно, в Европе она давно работает. Первое внедрение в нашей компании состоялось в 2014 году, в Москве. На тот момент это был пилотный проект, мы экспериментировали с технологией, чтобы на реальном опыте оценить целесообразность ее использования в более широком масштабе. Но как раз в это время, в 2014 г., произошли глобальные изменения в макроэкономической ситуации, кардинально изменилось соотношение рубля и доллара, и окупаемость проекта в новых реалиях показала цифры, которые экономически были неинтересны. Поэтому на какое-то время развитие проекта было приостановлено, мы просто продолжали собирать статистику и накапливать опыт. Когда у производителей касс самообслуживания появилась новая линейка оборудования, и цены стали более доступными, мы вернулись к идее развертывания касс самообслуживания во многих магазинах.

Важно понимать, что ключевым в экономической составляющей этого проекта является стоимость труда. И разница в стоимости труда кассиров в России и Европе примерно пятикратна. Разумеется, большим ритейл-сетям в Европе намного интереснее и выгоднее заменять кассиров на кассы самообслуживания, и там есть прямая зависимость эффективности бизнеса от того, как быстро они эти кассы внедряют. У нас в стране соображения несколько другие, и экономическое обоснование не столь прямолинейно. Тем не менее, есть ключевые вещи, которые являются неоспоримыми преимуществами касс самообслуживания: они работают 24 часа в сутки, и это намного проще, чем организация круглосуточных смен работы людей. Поэтому мы запустили кассы самообслуживания еще в нескольких магазинах, используя для этого оборудование трех разных вендоров.

Это было сделано осознанно: мы стараемся по всем направлениям развития работать параллельно с несколькими конкурирующими поставщиками и иметь несколько готовых конкурирующих решений. Это стимулирует их решать задачи нашей компании, а не заботиться только о выполнении своего плана продаж. В данном проекте мы работаем с тремя ведущими на рынке компаниями. На первом этапе мы внедрили кассы самоосблуживания от этих компаний, и как следующий шаг, внедряем решения по самостоятельному сканированию продуктов покупателями, что, как мы верим, изменит покупательский опыт в наших магазинах и даст покупателям дополнительное преимущество и удобство, что для нас является ключевым.

Внедрение решений первого вендора заняло около полугода, второго и третьего – три месяца. В 2017 г. кассами самообслуживания было оснащено 40 гипермаркетов, всего было установлено 208 устройств.

CNews: Что еще сейчас в работе или в планах?

Всеволод Кузьмич: В качестве еще одного примера реализованных проектов приведу проект по внедрению электронных ценников. Эта технология тоже известна, ее нельзя назвать инновационной, она известна многие годы и у многих ритейлеров так или иначе применяется. В данном случае мы последователи, а не инноваторы. Эта технология показала свою эффективность, мы точно так же работаем с несколькими вендорами, готовы развивать технологию и дальше. Ключевой вопрос в экономической целесообразности. Пока стоимость устройств не снизилась настолько, чтобы этот проект был экономически успешен, поэтому мы ждем усовершенствования и удешевления технологии и будем готовы разворачивать это решение в полном объеме.

Помимо инноваций мы занимаемся и традиционными для ИТ задачами. Например, оптимизацией деятельности и передачей части функций на аутсорсинг. Речь идет о тех функциях, которые связаны с привычной операционной деятельностью и повторяющимися задачами, для которых нет необходимости иметь высококлассных специалистов в штате компании. Многие компании, которые специализируются и профессионально занимаются этими внешними услугами, обеспечивают не худшее качество и лучшую цену по сравнение с тем, во сколько обходится решение задач внутри компании. Передача этих работ на аутсорсинг даст нам возможность перенаправить усилия наших высококлассных специалистов, которые глубоко разбираются и в бизнес-процессах, и в специфике компании, в область инноваций, в область цифровой трансформации.

Другой пример традиционной задачи, которую мы решали уже самостоятельно, – в прошлом году мы за очень короткий срок, всего за 8 месяцев, построили с нуля собственный центр обработки данных на 110 стоек в Санкт-Петербурге. У нас также есть и второй центр обработки данных, арендованная площадка в коммерческом ЦОДе в Москве. На этих двух площадках построен отказоустойчивый геокластер, где половина систем поднята в одном ЦОД, другая половина – в другом, а резервные системы в «теплом» режиме – наоборот.

Ставка на собственный ЦОД – наша осознанная позиция. Мы очень консервативно относимся к вынесению ключевых для бизнеса сервисов в облака, которые принадлежат другим компаниям, несмотря на то, что экономически облачные предложения в краткосрочной перспективе более привлекательны с точки зрения их окупаемости. Но здесь надо понимать, что как только ключевые бизнес-процессы этой компании выносятся наружу, бизнес этой компании попадает в зависимость от провайдера этих услуг.

Разумеется, провайдеры облачных услуг сводят к минимуму технологические риски и берут на себя обязательства по работоспособности этих систем. Это действительно так. Но это не учитывает глобальных корпоративных рисков в средне- и долгосрочной перспективе.

В период с 1997 по 2014 г. произошло три глубоких экономических кризиса, и с точки зрения основных ИТ-систем компания «Лента» чувствовала себя абсолютно устойчиво и надежно, поскольку все наши системы и все наши корпоративные функции находятся под полным нашим контролем. Это означает, что никакие внешние факторы, политика других государств, санкции, изменения в ценовых условиях вендоров или поставщиков услуг не могут повлиять на устойчивость и стабильность нашего бизнеса. А облачные решения, при всех обещаниях, которые никогда не становятся предметом контрактных обязательств, хороши ровно до момента, пока все работает хорошо. Как только произойдет пара серьезных, крупных инцидентов, может быть даже связанных с кибербезопасностью (на мой взгляд, сейчас это гораздо более серьезный риск, чем просто отказ оборудования), здесь могут быть очень серьезные проблемы.

Вернуться на главную страницу обзора