Выражение «заложить фундамент» давно стало идиомой. Однако,
произнося эту расхожую фразу, люди подчас забывают о том, что появлению
фундамента предшествует «документальная» стадия проекта, когда и фундамент, и
само
здание существуют лишь в чертежах. Таким чертежом для корпоративной
мобильной системы является стратегия мобилизации. Новизна предметной области
накладывает специфику на структуру документа – никакого жесткого стандарта пока
нет. Более того, разработка стратегии корпоративной мобилизации – дело
индивидуальное для каждого предприятия. Здесь нет универсальных решений и
«
коробочных продуктов»: двух одинаковых с точки зрения мобилизации предприятий
не бывает, как не бывает двух одинаковых больных.
Два сходных по масштабу и начальным данным проекта
по внедрению КМС, реализованные разными подрядчиками для двух разных
заказчиков, могут разительно отличаться друг от друга, и в этом нет ничего
удивительного. «Стратегия мобилизации определяет в целом новый подход к работе
самого бизнеса и, как следствие, – реинжиниринг основных и вспомогательных
бизнес-процессов, – комментирует CIO
компании Simple
Александр Тригуба.
– Поскольку множество проблем скрываются в мелочах, то заранее сформулированные
цели и основные понятия позволят успешно внедрить КМС».
Результаты
опроса «Разработана ли в вашей компании стратегия мобилизации?»
Источник:
IDC,
2012
По результатам опроса, проведенного компанией IDC среди более чем 230
ИТ-руководителей, мобильная стратегия в подавляющем большинстве организаций
либо уже готова, либо есть планы по ее разработке. Это говорит о правильном
понимании места мобильных технологий в современном бизнес-пространстве.
Комплексный
подход
Многое в разработке мобильной стратегии зависит как
от отраслевой направленности бизнеса организации, так и от списка требований,
предъявляемых собственниками проекта к будущей мобильной системе. Естественно,
не последнюю роль играют бюджетные ограничения – финансовых ресурсов всегда не
хватает для реализации всех смелых идей, и поэтому при выработке концепции
мобилизации важно прийти к оптимальному балансу между желаниями и
возможностями.
Кроме того, никто не отменял фактора личных
предпочтений и особенностей уже имеющихся в руках сотрудников предприятия
мобильных устройств. Все эти факторы должны быть учтены при проработке МС. «Мы –
сторонники комплексного подхода к стратегии корпоративной мобильности, который
предполагает несколько этапов, – утверждает руководитель направления портальных
и мобильных решений компании "
Крок"
Константин Астахов. – Первый этап – это разработка концепции
мобильности. Компания должна четко представлять себе, каких результатов хочет
добиться. В противном случае уже на стадии реализации начнется хаос, который
сведет на нет большинство наших начинаний».
Выработка мобильной концепции начинается с
целеполагания. Для этого необходимо составить описание, с одной стороны, текущего
статуса корпоративного ИТ-ландшафта (в западной литературе именуемого current
state), а с другой – того состояния, к которому инициатор проекта желает прийти
путем внедрения корпоративной мобильности (future state или desired state).
Последнее должно в деталях описывать конфигурацию и состав будущей мобильной
платформы и устанавливать круг бизнес-процессов, который будет обслуживаться с
помощью КМС. «При проработке мобильной концепции нужно ориентироваться на
имеющуюся карту бизнес-процессов компании, – считает
Михаил Висман, директор по программным продуктам компании «Типовые
Решения». – Каждый процесс стоит рассмотреть с точки зрения движения
информации, и в случаях, когда получение информации невозможно из-за отсутствия
прямого доступа к КИС, данный процесс рассматривается как кандидат на
«мобилизацию» и
реинжиниринг в рамках мобильной стратегии».
Помимо этого, концептуальный документ должен давать
ответы на вопросы о том, какие приложения должны быть разработаны в рамках
внедрения КМС; как будет производиться оснащение
мобильных рабочих мест; какие
категории сотрудников и в какой очередности будут обеспечены абонентскими
устройствами и приложениями; какие отделы и персоналии будут нести
ответственность за реализацию той или иной стадии проекта и т.п. Также должны
быть детально рассмотрены возможные технические и иные ограничения, и определен
список задач, которые не смогут быть обслужены в рамках системы корпоративной
мобильности.
Продукт
BI-консалтинга
Мобильная стратегия – продукт как глубокой
технической экспертизы, так и бизнес-
консалтинга. Хотя исходные данные для
разработки МС, как правило, исходят из результатов ИТ аудита, тем не менее на
завершающем этапе над ней должны работать бизнес-аналитики совместно с
ИТ-службой
компании. «Аудит необходим в любой области ИТ в равной степени, но параметры
использования мобильных технологий не должны быть продуктом аудита», – предупреждает
Игорь Ковалев, директор по
ИТ-проектам совместного предприятия Ford Motor Company & Sollers.
С одной стороны, построенная мобильная платформа
должна быть способной решать соответствующие бизнес-задачи и отвечать ожиданиям
внутренних заказчиков. С другой, мобильная платформа должна обеспечивать
интеграцию (либо предоставлять платформу для дальнейшей реализации такой
интеграции) как с имеющимся ИТ-оборудованием, так и с существующим
корпоративным ПО (прежде всего с
ERP,
CRM,
системой
автоматизации склада) оснащаемой организации. Она должна быть масштабируемой
и технически соответствовать уровню операторских решений, выводимых на рынок в период
запуска и функционирования системы корпоративной мобильности. В-третьих,
проектируемая мобильная система должна быть коммерчески рентабельной.
Если
концепция мобилизации описывает видение внутренним заказчиком корпоративной
мобильной системы, ее платформы и основных функций, то собственно мобильная
стратегия является своеобразной дорожной картой, описывающей направление
движения, основные действия и потребные ресурсы на ключевых этапах мобилизации.
Последним витком разработки мобильной стратегии является бизнес-план, четко
расписывающий порядок действий при внедрении очередного этапа мобильности. «Прежде
всего, мобильная стратегия согласует развитие мобилизации компании с общей
бизнес-стратегией и формализует единое представление о направлениях и способах
мобилизации, – делится опытом заместитель генерального
директора по ИТ компании
«
Аэрофлот»
Кирилл Богданов. – Мобильная
стратегия расставляет приоритеты мобилизации, определяя проекты, которые дают
наибольший
экономический эффект, и в которые нужно
инвестировать в первую
очередь».
Создаваемая
мобильная платформа должна быть органично интегрирована как в рабочий процесс
организации, так и в существующий корпоративный ИТ-ландшафт.
Риски
должны быть учтены
Как заказчик, так и внедренец несут определенные
риски на этапе выполнения проекта
корпоративной мобилизации. Риски заказчика
включают в себя риск потери денежных средств в случае неудачи проекта; опасность
распыления людских ресурсов и отвлечения сил от других участков работы; риски
финансовых и других потерь в случае чрезмерного затягивания проекта; риск
несоответствия внедренной системы предъявленным ожиданиям.
Особое место занимает риск неудачи (неэффективности)
уже внедренной системы из-за ее неприятия трудовым коллективом (HR-риски).
Риски, которые несет внедренец, включают в себя опасность возникновения дополнительных
затрат со стороны исполнителя при недооценке стоимости проекта на этапе
разработки бизнес-плана (риск недофинансирования); риск затягивания процесса
внедрения;
репутационные риски («потеря лица» компании) из-за некачественного
или несвоевременно выполненного проекта.
Риски обеих сторон должны быть спланированы и
изложены в соответствующей секции бизнес-плана. Также должны быть спланированы
различные сценарии действий при возникновении любого из запланированных рисков
с целью минимизации финансовых и репутационных потерь.
С точки зрения автора, на момент публикации статьи при
достаточно масштабном проекте риски внедренца перевешивают риски заказчика. Это
связанно с тем, что как сама система, так и общие правила игры в этом сегменте
рынка еще недостаточно проработаны. Также не существует устоявшихся стандартов
ожиданий заказчика относительно качества выполнения проекта, что делает затруднительным
внедрение систем контроля качества. Помимо этого, в силу новизны рынка и
отсутствия наработанного опыта внедрения, компания-исполнитель при начале
проекта часто оказывается в положении гребца, который садится в лодку, не видя
противоположного берега. «Корпоративная мобильность является новой тематикой,
экспертизой и опытом в которой на рынке обладают единичные компании», – считает
Сергей Орлик.
Как следствие, риски недооценки сложности проекта и
затягивания сроков достаточно высоки. Кроме того, из-за недостатка
пользовательского опыта, на рынке
отсутствует адекватное понимание стоимости проекта со стороны заказчика. В
результате множество работ по внедрению КМС выполняются с минимальной рентабельностью
(или даже с некоторой убыточностью) для подрядчика. Поэтому получение значимой
прибыли внедренцем возможно лишь в среднесрочной перспективе (в случае
модернизации и/или расширения системы; при заключении с заказчиком договора на
сервисное сопровождение системы; от других проектов по мобилизации).
Партнерство
как основа сотрудничества
Поскольку мобилизация напрямую влияет на
экономические показатели компании и потенциально может изменить ее
бизнес-модель, основными заказчиками мобильной стратегии являются акционеры и
высшее руководство компании. При этом инициатором разработки мобильной
стратегии чаще всего является
ИТ-департамент предприятия. «В современных
компаниях информационные технологии занимают ключевое место в процессе
автоматизации бизнеса, в том числе и с использованием
мобильных решений, –
говорит начальник отдела управления
КИС EDC Group Advisory Company Limited Сергей
Адрианов. –
Внутренний заказчик зависит от направленности мобильного решения».
Кирилл Богданов подходит к данному
вопросу шире – по его мнению, «инициатором и руководителем процесса может стать
любой руководитель или сотрудник, заинтересованный в мобилизации».
Немалое значение с точки зрения практического
осуществления проекта имеет квалификация подрядчика, его подход к реализации и
опыт внедрения. Как уже было сказано выше, выполнение проекта по внедрению КМС
в большинстве случаев не приводит к получению подрядчиком немедленной прибыли,
и поэтому одной из главных целей внедренца является заключение договора на
сопровождение системы. Таким образом, взаимоотношения заказчика и поставщика в
рамках внедрения КМС должны носить долгосрочный, партнерский характер. «Грамотное
сопровождение
мобильной платформы позволяет системе получать актуальные
обновления, а клиентам гарантирует защиту их инвестиций, – комментирует
заместитель генерального директора
SAP СНГ Дмитрий
Лисогор. – Эксперты должны работать с клиентами в течение всего жизненного
цикла проекта – от подготовки до эксплуатации и развития».
Поэтому в процессе отбора кандидата на роль
поставщика решения ключевую роль играет адекватная оценка как технической, так
и отраслевой экспертизы будущего внедренца. «Значимыми считаются отраслевые
знания и умение поставщика работать со сложными,
критически важными
приложениями, – утверждает
Дмитрий
Лисогор. – Следует обращать внимание на
финансовую стабильность и рыночную
жизнеспособность такой компании и на наличие успешно реализованных проектов,
причем важен не только локальный, но и глобальный опыт. И, конечно, не
последнюю роль играет наличие бизнес-экспертизы».
Сходные мысли высказывает
Павел Астахов, рекомендуя
руководствоваться сразу нескольким критериями выбора подрядчика: «Наличие
экспертизы в области мобилизации, успешный опыт выполнения аналогичных проектов,
стабильность состава проектной команды, прозрачность ценообразования».
Сергей
Орлик относит к принципиальным факторам «опыт работы с широким спектром
мобильных решений различных классов (от
инфраструктуры до бизнес-приложений)», а
Кирилл Богданов также считает важным условием «минимизацию нестандартных
доработок к предлагаемому вендором программному обеспечению».
Перспектива
Разработка стратегии
корпоративной мобильности обязательна для предприятий, желающих оставаться в
тренде и сохранять конкурентные преимущества на рынке в условиях «мобильного
бума». Мобильная стратегия является продуктом
бизнес-аналитики, основанным на
данных
ИТ-аудита; для ее разработки необходимо привлечение как руководителей
бизнес-подразделений, так и BI-консультантов,
внутренних или внешних.
Ввиду достаточно высоких на сегодняшний момент
рисков при выполнении проектов по внедрению КМС с одной стороны, и перспектив
долгосрочного сотрудничества между заказчиком и поставщиком с другой,
критическое значение имеет тщательный выбор внедренца и его привлечение к
проекту на этапе разработки мобильной стратегии.
Экспертиза ведущих компаний – поставщиков решений в
области корпоративной мобильности стремительно наращивается. В ближайшее время
можно ожидать значительного снижения рисков, связанных с выполнением проекта и
с наработкой
пользовательского опыта и опыта внедрения. В свою очередь, это
приведет к формированию отраслевых стандартов и систем качества в области
корпоративной мобилизации.