Мобильная стратегия: универсальные критерии отсутствуют

Мобильная стратегия: универсальные критерии отсутствуют

Охватившая корпоративный рынок всеобщая мобильность не столь проста в реализации, как может показаться на первый взгляд. Ее внедрению предшествует огромная работа по составлению мобильной стратегии. Новизна мобильности как предметной области накладывает некоторый отпечаток на этот документ – какой-либо жесткой структуры он не имеет и разрабатывается индивидуально под каждое предприятие.

Выражение «заложить фундамент» давно стало идиомой. Однако, произнося эту расхожую фразу, люди подчас забывают о том, что появлению фундамента предшествует «документальная» стадия проекта, когда и фундамент, и само здание существуют лишь в чертежах. Таким чертежом для корпоративной мобильной системы является стратегия мобилизации. Новизна предметной области накладывает специфику на структуру документа – никакого жесткого стандарта пока нет. Более того, разработка стратегии корпоративной мобилизации – дело индивидуальное для каждого предприятия. Здесь нет универсальных решений и «коробочных продуктов»: двух одинаковых с точки зрения мобилизации предприятий не бывает, как не бывает двух одинаковых больных.

Два сходных по масштабу и начальным данным проекта по внедрению КМС, реализованные разными подрядчиками для двух разных заказчиков, могут разительно отличаться друг от друга, и в этом нет ничего удивительного. «Стратегия мобилизации определяет в целом новый подход к работе самого бизнеса и, как следствие, – реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов, – комментирует CIO компании Simple Александр Тригуба. – Поскольку множество проблем скрываются в мелочах, то заранее сформулированные цели и основные понятия позволят успешно внедрить КМС».

Результаты опроса «Разработана ли в вашей компании стратегия мобилизации?»

k1.PNG

Источник: IDC, 2012

По результатам опроса, проведенного компанией IDC среди более чем 230 ИТ-руководителей, мобильная стратегия в подавляющем большинстве организаций либо уже готова, либо есть планы по ее разработке. Это говорит о правильном понимании места мобильных технологий в современном бизнес-пространстве.


Комплексный подход


Многое в разработке мобильной стратегии зависит как от отраслевой направленности бизнеса организации, так и от списка требований, предъявляемых собственниками проекта к будущей мобильной системе. Естественно, не последнюю роль играют бюджетные ограничения – финансовых ресурсов всегда не хватает для реализации всех смелых идей, и поэтому при выработке концепции мобилизации важно прийти к оптимальному балансу между желаниями и возможностями.

Кроме того, никто не отменял фактора личных предпочтений и особенностей уже имеющихся в руках сотрудников предприятия мобильных устройств. Все эти факторы должны быть учтены при проработке МС. «Мы – сторонники комплексного подхода к стратегии корпоративной мобильности, который предполагает несколько этапов, – утверждает руководитель направления портальных и мобильных решений компании "Крок" Константин Астахов. – Первый этап – это разработка концепции мобильности. Компания должна четко представлять себе, каких результатов хочет добиться. В противном случае уже на стадии реализации начнется хаос, который сведет на нет большинство наших начинаний».

Выработка мобильной концепции начинается с целеполагания. Для этого необходимо составить описание, с одной стороны, текущего статуса корпоративного ИТ-ландшафта (в западной литературе именуемого current state), а с другой – того состояния, к которому инициатор проекта желает прийти путем внедрения корпоративной мобильности (future state или desired state). Последнее должно в деталях описывать конфигурацию и состав будущей мобильной платформы и устанавливать круг бизнес-процессов, который будет обслуживаться с помощью КМС. «При проработке мобильной концепции нужно ориентироваться на имеющуюся карту бизнес-процессов компании, – считает Михаил Висман, директор по программным продуктам компании «Типовые Решения». – Каждый процесс стоит рассмотреть с точки зрения движения информации, и в случаях, когда получение информации невозможно из-за отсутствия прямого доступа к КИС, данный процесс рассматривается как кандидат на «мобилизацию» и реинжиниринг в рамках мобильной стратегии».

Помимо этого, концептуальный документ должен давать ответы на вопросы о том, какие приложения должны быть разработаны в рамках внедрения КМС; как будет производиться оснащение мобильных рабочих мест; какие категории сотрудников и в какой очередности будут обеспечены абонентскими устройствами и приложениями; какие отделы и персоналии будут нести ответственность за реализацию той или иной стадии проекта и т.п. Также должны быть детально рассмотрены возможные технические и иные ограничения, и определен список задач, которые не смогут быть обслужены в рамках системы корпоративной мобильности.


Продукт BI-консалтинга


Мобильная стратегия – продукт как глубокой технической экспертизы, так и бизнес-консалтинга. Хотя исходные данные для разработки МС, как правило, исходят из результатов ИТ аудита, тем не менее на завершающем этапе над ней должны работать бизнес-аналитики совместно с ИТ-службой компании. «Аудит необходим в любой области ИТ в равной степени, но параметры использования мобильных технологий не должны быть продуктом аудита», – предупреждает Игорь Ковалев, директор по ИТ-проектам совместного предприятия Ford Motor Company & Sollers.

С одной стороны, построенная мобильная платформа должна быть способной решать соответствующие бизнес-задачи и отвечать ожиданиям внутренних заказчиков. С другой, мобильная платформа должна обеспечивать интеграцию (либо предоставлять платформу для дальнейшей реализации такой интеграции) как с имеющимся ИТ-оборудованием, так и с существующим корпоративным ПО (прежде всего с ERP, CRM, системой автоматизации склада) оснащаемой организации. Она должна быть масштабируемой и технически соответствовать уровню операторских решений, выводимых на рынок в период запуска и функционирования системы корпоративной мобильности. В-третьих, проектируемая мобильная система должна быть коммерчески рентабельной.

Если концепция мобилизации описывает видение внутренним заказчиком корпоративной мобильной системы, ее платформы и основных функций, то собственно мобильная стратегия является своеобразной дорожной картой, описывающей направление движения, основные действия и потребные ресурсы на ключевых этапах мобилизации. Последним витком разработки мобильной стратегии является бизнес-план, четко расписывающий порядок действий при внедрении очередного этапа мобильности. «Прежде всего, мобильная стратегия согласует развитие мобилизации компании с общей бизнес-стратегией и формализует единое представление о направлениях и способах мобилизации, – делится опытом заместитель генерального директора по ИТ компании «Аэрофлот» Кирилл Богданов. – Мобильная стратегия расставляет приоритеты мобилизации, определяя проекты, которые дают наибольший экономический эффект, и в которые нужно инвестировать в первую очередь».

Создаваемая мобильная платформа должна быть органично интегрирована как в рабочий процесс организации, так и в существующий корпоративный ИТ-ландшафт.


Риски должны быть учтены


Как заказчик, так и внедренец несут определенные риски на этапе выполнения проекта корпоративной мобилизации. Риски заказчика включают в себя риск потери денежных средств в случае неудачи проекта; опасность распыления людских ресурсов и отвлечения сил от других участков работы; риски финансовых и других потерь в случае чрезмерного затягивания проекта; риск несоответствия внедренной системы предъявленным ожиданиям.

Особое место занимает риск неудачи (неэффективности) уже внедренной системы из-за ее неприятия трудовым коллективом (HR-риски). Риски, которые несет внедренец, включают в себя опасность возникновения дополнительных затрат со стороны исполнителя при недооценке стоимости проекта на этапе разработки бизнес-плана (риск недофинансирования); риск затягивания процесса внедрения; репутационные риски («потеря лица» компании) из-за некачественного или несвоевременно выполненного проекта.
Риски обеих сторон должны быть спланированы и изложены в соответствующей секции бизнес-плана. Также должны быть спланированы различные сценарии действий при возникновении любого из запланированных рисков с целью минимизации финансовых и репутационных потерь.

С точки зрения автора, на момент публикации статьи при достаточно масштабном проекте риски внедренца перевешивают риски заказчика. Это связанно с тем, что как сама система, так и общие правила игры в этом сегменте рынка еще недостаточно проработаны. Также не существует устоявшихся стандартов ожиданий заказчика относительно качества выполнения проекта, что делает затруднительным внедрение систем контроля качества. Помимо этого, в силу новизны рынка и отсутствия наработанного опыта внедрения, компания-исполнитель при начале проекта часто оказывается в положении гребца, который садится в лодку, не видя противоположного берега. «Корпоративная мобильность является новой тематикой, экспертизой и опытом в которой на рынке обладают единичные компании», – считает Сергей Орлик.

Как следствие, риски недооценки сложности проекта и затягивания сроков достаточно высоки. Кроме того, из-за недостатка пользовательского опыта, на рынке отсутствует адекватное понимание стоимости проекта со стороны заказчика. В результате множество работ по внедрению КМС выполняются с минимальной рентабельностью (или даже с некоторой убыточностью) для подрядчика. Поэтому получение значимой прибыли внедренцем возможно лишь в среднесрочной перспективе (в случае модернизации и/или расширения системы; при заключении с заказчиком договора на сервисное сопровождение системы; от других проектов по мобилизации).


Партнерство как основа сотрудничества


Поскольку мобилизация напрямую влияет на экономические показатели компании и потенциально может изменить ее бизнес-модель, основными заказчиками мобильной стратегии являются акционеры и высшее руководство компании. При этом инициатором разработки мобильной стратегии чаще всего является ИТ-департамент предприятия. «В современных компаниях информационные технологии занимают ключевое место в процессе автоматизации бизнеса, в том числе и с использованием мобильных решений, – говорит начальник отдела управления КИС EDC Group Advisory Company Limited Сергей Адрианов. –
Внутренний заказчик зависит от направленности мобильного решения». Кирилл Богданов подходит к данному вопросу шире – по его мнению, «инициатором и руководителем процесса может стать любой руководитель или сотрудник, заинтересованный в мобилизации».

Немалое значение с точки зрения практического осуществления проекта имеет квалификация подрядчика, его подход к реализации и опыт внедрения. Как уже было сказано выше, выполнение проекта по внедрению КМС в большинстве случаев не приводит к получению подрядчиком немедленной прибыли, и поэтому одной из главных целей внедренца является заключение договора на сопровождение системы. Таким образом, взаимоотношения заказчика и поставщика в рамках внедрения КМС должны носить долгосрочный, партнерский характер. «Грамотное сопровождение мобильной платформы позволяет системе получать актуальные обновления, а клиентам гарантирует защиту их инвестиций, – комментирует заместитель генерального директора SAP СНГ Дмитрий Лисогор. – Эксперты должны работать с клиентами в течение всего жизненного цикла проекта – от подготовки до эксплуатации и развития».

Поэтому в процессе отбора кандидата на роль поставщика решения ключевую роль играет адекватная оценка как технической, так и отраслевой экспертизы будущего внедренца. «Значимыми считаются отраслевые знания и умение поставщика работать со сложными, критически важными приложениями, – утверждает Дмитрий Лисогор. – Следует обращать внимание на финансовую стабильность и рыночную жизнеспособность такой компании и на наличие успешно реализованных проектов, причем важен не только локальный, но и глобальный опыт. И, конечно, не последнюю роль играет наличие бизнес-экспертизы».

Сходные мысли высказывает Павел Астахов, рекомендуя руководствоваться сразу нескольким критериями выбора подрядчика: «Наличие экспертизы в области мобилизации, успешный опыт выполнения аналогичных проектов, стабильность состава проектной команды, прозрачность ценообразования». Сергей Орлик относит к принципиальным факторам «опыт работы с широким спектром мобильных решений различных классов (от инфраструктуры до бизнес-приложений)», а Кирилл Богданов также считает важным условием «минимизацию нестандартных доработок к предлагаемому вендором программному обеспечению».


Перспектива


Разработка стратегии корпоративной мобильности обязательна для предприятий, желающих оставаться в тренде и сохранять конкурентные преимущества на рынке в условиях «мобильного бума». Мобильная стратегия является продуктом бизнес-аналитики, основанным на данных ИТ-аудита; для ее разработки необходимо привлечение как руководителей бизнес-подразделений, так и BI-консультантов, внутренних или внешних.

Ввиду достаточно высоких на сегодняшний момент рисков при выполнении проектов по внедрению КМС с одной стороны, и перспектив долгосрочного сотрудничества между заказчиком и поставщиком с другой, критическое значение имеет тщательный выбор внедренца и его привлечение к проекту на этапе разработки мобильной стратегии.

Экспертиза ведущих компаний – поставщиков решений в области корпоративной мобильности стремительно наращивается. В ближайшее время можно ожидать значительного снижения рисков, связанных с выполнением проекта и с наработкой пользовательского опыта и опыта внедрения. В свою очередь, это приведет к формированию отраслевых стандартов и систем качества в области корпоративной мобилизации.


Юрий Белов/CNews Analytics

Вернуться на главную страницу обзора