Поделиться
Columbus IT: история возвращения по-русски
Год назад почти развалившийся бизнес датского интегратора Columbus IT сменил владельцев. Новый собственник, твердо уверенный, что компанию можно вернуть к жизни, пригласил менеджеров из России.Влад
"На самом деле меня в Columbus приглашали два раза. Первый раз в августе 2004 года. Со мной связался основатель компании Майкл Габо, пригласил меня на совет директоров, где участвовали акционеры из консервативного банка Nordea. Меня попросили подготовить некую стратегию по выводу Columbus из кризиса. Я сделал 15-20 слайдов, достаточно конкретные предложения и провел презентацию этой стратегии на совете директоров. Но когда я стал задавать вопросы о том, насколько они готовы поддержать эту стратегию, их ответы были очень мутными. Мне нужна была полная поддержка, но со стороны Nordea я ее не увидел. Уехал, продолжал дальше работать в Microsoft. Больше никаких разговоров мы не вели".
Влад Мартынов – один из трех основателей компании VDM Holding, которой с 1996 по 2005 годы принадлежали 49% акций российского бизнеса Columbus. В 2002 году он продал свою долю в компании Дмитрию Бутерину и Владимиру Демину. После этого Демин фактически возглавил Columbus в России. Сам Мартынов перешел на работу в московский офис Microsoft на должность генерального директора Microsoft Business Solutions. По результатам 2002/2003 гг. его подразделение было признано самым успешным в мире: ежегодный рост продаж составлял в среднем 100% в год. Влад был удостоен награды. Обсуждение стратегии работы с независимыми поставщиками ПО за ужином со Стивом Баллмером, CEO Microsoft, не прошло даром, и чуть позже россиянин был переведен в штаб-квартиру компании в США на позицию старшего директора по работе с ISV-партнерами.
"В декабре со мной снова связался Майкл и сказал, что Nordea больше "не при делах". Пришел какой-то новый активный датский предприниматель, Иб Куно (я его до этого даже не знал), очень известный. Приезжай, еще раз свою презентацию проведи. Я пришел с теми же слайдами, трехмесячной давности, так же все рассказал. Они вышли с Майклом на пять минут, пришли и говорят: "Мы хотим, чтобы ты у нас работал, выходи с 1 января". А это было где-то 24 декабря, перед Рождеством. Я говорю, что так такие дела не делаются, у меня же там тоже в Америке в Microsoft дела, там проект, который надо закрывать. Как минимум требуется два с половиной месяца. Неплохо было бы обсудить условия. Я задал много вопросов, чтобы убедиться, что люди хотят построить большой бизнес, а не просто быстро перепродать его".
Через 3 года Иб Куно и Влад Мартынов собираются увеличить бизнес Columbus IT вдвое
21 марта 2005 Влад Мартынов вышел на работу в должности главного управляющего Columbus IT. Иб Куно не скрывал эмоций по поводу резюме своего нового CEO: возможность иметь человека, который знает Columbus, тесно сотрудничал с Microsoft и к тому же является русским (Россия - один из главных рынков компании) была фантастической. Благодаря новости о новом управляющем акции компании на бирже еще раз подорожали.
У разбитого корыта
Новому управляющему сразу было понятно, что компания децентрализована и фактор неуправляемости - один из самых сдерживающих в ее развитии. Партнерская модель, при которой Columbus приходил в страну, брал команду местных менеджеров на условиях 51% у центрального офиса и 49% - у местного, была очень успешной. В течение пяти лет по этой схеме появились офисы в 20 странах мира. Все было отлично до тех пор, пока компания не разрослась до больших размеров, и модель перестала работать. Реализовать для заказчика, имеющего бизнес в десятках стран, крупный ИТ-проект с единым графиком и бюджетом, становилось невозможным, так как каждый местный офис Columbus IT "имел свою специфику". Филиалы стали на практике полностью независимыми.
Дешевеющие акции и нарастающие убытки вроде бы ясно давали понять, что что-то не так. Новый управляющий легко и просто объясняет причины кризиса компании: "Менеджеры вовремя не осознали необходимость перемен. Похоже, они не понимали, что хотя компания очень прибыльна, существует огромный объем дублирующихся инвестиций, когда в разных странах тратятся деньги на одно и тоже. В 20 странах - 20 инвестиций в ИТ-инфраструктуры, 20 инвестиций в развитие решения для розничной торговли, которых, как оказалось, у нас в группе было целых пять. Офисы в Голландии, России, в Америке по пять тысяч человек/часов в год тратили на создание разных систем для розницы. То есть в действительности компания сидела на золоте, но чтобы вытащить его, нужно было провести серьезные структурные изменения. И, прежде всего, два из них: первое - разделение софтверного и консалтингового бизнесов Columbus, второе - выкуп локальных партнеров в крупных странах и централизация части корпоративных функций по всему миру".
Если первая задача была сугубо технической, то решение второй предполагало преодоление конфликта интересов с региональными партнерами. Схема сильных местных офисов, которая еще несколько лет назад давала Columbus заметное конкурентное преимущество, теперь обернулась для нее своей темной стороной. В России, как и в других странах, были заинтересованы, в первую очередь, в повышении прибыли своего локального офиса и совершенно не заинтересованы в консолидированной прибыли холдинга. Иб Куно и его управляющий посчитали такую мотивацию ошибочной. Новая схема предполагала ориентацию региональных отделений на прибыльность всей корпорации. Вместо акций в локальных компаниях-партнерах менеджерам предлагались акции Columbus IT или опционы на их покупку.
Доли местных компаний-партнеров в нескольких региональных офисах, среди которых крупнейшими были российский и американский, были целиком выкуплены. В Америке у компании все прошло гладко. Аналогичную операцию в России в Columbus дипломатично называют "относительно успешной".
Неприятный момент
Бывшие коллеги, две яркие личности отечественного ИТ-рынка: Владислав Мартынов и Владимир Демин так и не смогли прийти к компромиссу. В мае 2005 "реструктуризация" превратилась в полудетективную историю, когда акционеры компании не допускались в офис и проникали туда хитростью, вели борьбу за сохранность информации на серверах, просили "всех оставаться на своих местах и не выносить документы", хотя папки в итоге все-таки выносили.
Несмотря на свой образ бунтаря в датском бизнесе и привычку говорить резко, Иб Куно, комментируя конфликт в России и его последствия, опускает глаза и как будто расстроен, что все прошло как-то не по-европейски: "Прежде чем мы приняли решение о смене менеджмента в России у меня была идея собраться всем вместе. Я лично встретился с Владимиром Деминым, чтобы подробно выяснить текущую ситуацию и понять, как нам работать дальше. Я был разочарован. В результате деятельности Владимира, для нас возник риск потерять весь бизнес Columbus в России. Но это долгая история. Нехорошо когда деньги исчезают, а директор не может объяснить акционерам почему это происходит. Когда подобное бывает в бизнесе, это очень неприятно".
Сам Владимир Демин отрицает все претензии, новых владельцев Columbus, объясняя сложные схемы работы особенностями российского бизнеса: "Эти обвинения надуманные и не имеют под собой никакого основания". Встреча старого российского менеджмента с новой командой, которую планировал провести Иб, состоялась позже, но договориться так и не удалось.
Короткая ссылка
