[an error occurred while processing this directive]
Обзор "ИТ для малого и среднего бизнеса 2006" подготовлен При поддержке
CNewsAnalytics Comcor

Управленческое ПО: достаточно ли "коробки" для СМБ

Управленческое ПО: достаточно ли коробки для СМБ

Еще в XVIII веке деятель французской революции Оноре Мирабо утверждал: "Для того, чтобы хорошо управлять, порядок и последовательность нужнее великих дарований". Это высказывание не только не устарело, но и обрело в наши дни новый смысл. Фразу вполне можно взять на вооружение руководителям небольших компаний, чей бизнес стремительно развивается. Когда маленькая фирма превращается в сложный организм, для управления ею требуются специальные инструменты и технологии. Какие же ИТ-системы помогут ей обеспечить "порядок и последовательность"? Нужны ли СМБ сложные ИС или достаточно простых "коробочных" продуктов?

Прежде всего следует понять, возможен ли единый подход к автоматизации управления в фирмах среднего и малого бизнеса или каждый из этих сегментов требует своих критериев, систем и методик. По мнению экспертов, у СМБ-заказчиков есть ряд общих черт, например — чисто экономические требования, такие как сроки внедрения и совокупная стоимость владения (обе позиции должны быть минимальными). Второй важный для них критерий — возможность реализации всех функций на базе единого программного продукта.

"Кардинально разделять малый и средний бизнес в рамках обсуждения систем управления предприятием, на мой взгляд, неверно, — считает Аркадий Народицкий из "Бухгалтерии КомТех". — Скорее, нужно говорить о разумной масштабируемости решений, рассчитанных на СМБ-сектор". К тому же, важно правильно оценивать специфику деятельности компании, которая может прямо влиять на необходимость и актуальность автоматизации и выбор соответствующей системы.

По мнению директора по продажам компании "ТБ.Софт" Сергея Алексеева, разделение на малые и средние компании с точки зрения масштаба проекта автоматизации весьма условно. "Конечно, сам размер компании (количество сотрудников, оборот) имеет значение: нельзя сравнивать проблемы автоматизации торгового предприятия, где работают 12 сотрудников, и небольшой фабрики, штат которой достигает 200 человек, — считает он. — Однако критерием отнесения компании к среднему или малому бизнесу (с точки зрения проекта комплексной автоматизации) служит определение и количество ролевых групп (типов рабочих мест)". Г-н Алексеев отмечает, что зачастую компания из 50 человек, занимающаяся многими видами деятельности и по количественным критериям относящаяся к малому бизнесу, превосходит в своих требованиях к автоматизации однопрофильную торговую фирму из 300 человек. У такого заказчика может быть и 40 бизнес-ролей, и несколько вариантов документооборота, и комиссионная торговля, и счета клиентов, и сервисное обслуживание, и специальные формы по акцизам, аренде, лизингу и т.д.

Однако при обсуждении вопроса подходов к автоматизации и выбора соответствующих ИС большинство экспертов склоняются к тому, чтобы рассматривать малые предприятия и средний бизнес по отдельности. "Различие  между ними не только в количестве бизнес-процессов для автоматизации, но и в уровне возможностей для инвестирования в ИТ", — отмечает Артем Попов из компании "Высший сорт". Многие разработчики ПО для сегмента СМБ считают, что малому предприятию в большинстве случаев достаточно "коробочного" продукта для решения не только учетных проблем, но и ряда управленческих задач (анализ деятельности, контроль исполнения, планирование, сведения для принятия решений).

"Коробки" для самых маленьких

Интересную тенденцию в автоматизации малых предприятий подметил г-н Алексеев: некоторые компании решают подобные задачи, переходя на "скрытый аутсорсинг". "Рассмотрим такую ситуацию: в небольшой фирме есть внешний консультант, который длительное время качественно и недорого обслуживает систему автоматизации (чаще всего это финансы и оперативный учет), — рассказывает он. — Постепенно, наряду с программными доработками, консультант берет на себя и функции по оптимизации учетной политики и подготовке всех отчетов, а сотрудники компании занимаются вводом документов и текущими задачами".

В ряде случаев для малого бизнеса оказывается достаточным правильно построить работу учетной системы. Пример такого подхода привел Владимир Баранов, "Интерконсалтинг". Несколько лет назад его знакомый испытывал неудовлетворение от состояния дел в своей компании. Он решил, что фирме необходима комплексная автоматизация и обратился за помощью в выборе КИС. В ходе обследования выяснилось, что на фирме работают 12 сотрудников. Имелась компьютерная сеть, нелицензионная бухгалтерско-складская программа. В течение года фирма обрабатывала около десяти заказов на поставку продукции производственно-технического назначения, на общую сумму около 500 тыс долл. Недовольство текущим состоянием дел было вызвано хаосом в информационной инфраструктуре. Программа была контрафактная, никем не поддерживалась, работала нестабильно. К тому же, ее внедрение не было проведено в полном объеме. Только бухгалтер мог ее грамотно использовать: менеджеры по продажам вообще не доверяли компьютерной информации и вели записи в тетрадях. "Я порекомендовал своему знакомому настроить сервер, купить лицензионную программу, обучить пользователей и при поддержке поставщика программы грамотно ее внедрить, — отмечает г-н Баранов. — Совет был воспринят, и сейчас в компании вполне довольны положением дел. Они отказались от покупки дорогостоящей КИС и нисколько не жалеют об этом".

Когда бизнес подрастает

Средний бизнес, в отличие от малого, сегодня полностью осознает важность контроля и планирования деятельности. И компании-разработчики отмечают заметный рост спроса на управленческое ПО именно со стороны  средних предприятий. "Прежде всего, такие заказчики нуждаются в консолидации всей информации в рамках единой базы данных: только в этом случае можно говорить об эффективном использовании управленческих функций, — считает г-н Народицкий. — Следующий по важности шаг — это планирование бюджета. Контроль доходов и расходов позволяет руководству получить детальный баланс предприятия за считанные минуты. В свою очередь, четкий бюджет переводит на качественно иной уровень решение задач стратегического планирования". Не менее важно для эффективного управления, по его мнению, иметь доступ к различной аналитической информации, которая позволяет оптимизировать бизнес-процессы "средней" компании.

Как правило, автоматизация в среднем бизнесе происходит стандартным путем: в первую очередь автоматизируются наиболее трудоемкие, массовые, рутинные операции, требующие большой точности, от которых зависит ежедневное функционирование — то есть учет, причем не только бухгалтерский и не только для фискальных органов. "Для торговых фирм это может быть в первую очередь оперативный учет (продажи, закупки, склад), позволяющий в режиме реального времени видеть, сколько товара продали сейчас, что должно поступить, кто и сколько должен компании, — отмечает руководитель отдела продвижения экономических программ фирмы "1С" Алексей Харитонов. — После автоматизации этого участка у менеджмента появляется четкая картина ситуации на  предприятии. Соответственно, можно бороться с воровством, контролировать взаиморасчеты с контрагентами и т.д.". По словам г-на Харитонова,  данные участки уже хорошо автоматизированы в большинстве компаний. Реализовав этот необходимый этап автоматизации, предприятия двигаются дальше, расширяя управленческие функции систем. Поставив оперативный учет закупок и продаж, они переходят к сквозному управлению этими бизнес-процессами и далее — к автоматизации управления своей основной деятельностью. Ключевые управленческие задачи, требующие автоматизации, могут существенно различаться в зависимости от сферы деятельности предприятия. Для производства важен расчет себестоимости,  для операторов связи — биллинг, для транспортных компаний — обработка путевых листов, и т.д.

Такой переход от учета к управлению говорит о многом. По мнению президента корпорации "Галактика", Николая Красилова, использование ИТ для учета — это всего лишь наведение порядка в информационных потоках и бизнес-процессах (хотя и эта мера приносит эффект). Применение же ИС для управления финансами, производственного планирования, выстраивания взаимоотношений с клиентами, анализа деятельности предприятия — это управление развитием бизнеса. И многие СМБ-компании уже готовы к тому, чтобы сделать следующий шаг на пути информатизации управления.

Критерии того, "доросла" ли фирма до управленческой системы и готова ли она к ее внедрению, многие эксперты кратко определяют следующим образом: если есть ощущение потери контроля над деятельностью предприятия, следует задуматься об автоматизации управления. Возможен и другой вариант развития событий. "Если все решения, которые нужно принимать в ежедневной работе (размер скидки, форма оплаты, разрешение на отгрузку и пр.), проходят через одного человека — руководителя компании, то возможности развития компании сильно ограничены, — считает Дмитрий Лисогор из SAP. — Наращивая масштабы бизнеса, такая компания начинает проигрывать в оперативности принятия решений, руководителю не хватает для этого информации". По его мнению, выходом является изменение бизнес-процессов, делегирование части решений на уровень линейных менеджеров. Однако сразу возникает проблема контроля их работы. Тут на помощь руководителю как раз может придти программное обеспечение, ориентированное на поддержку бизнес-процессов в управлении предприятием.

Как правило, средние и малые компании к этому моменту уже имеют опыт автоматизации учетных процессов, и это облегчает переход к новому этапу. Однако в любом случае такой переход должен быть хорошо продуман и спланирован. Г-н Харитонов интерпретирует эту ситуацию так: "Мы считаем, что критерием, позволяющим заказчику самостоятельно определить, дорос ли он до автоматизации управленческой деятельности, является его готовность поставить задачу. Для успешной автоматизации важно, чтобы руководитель понимал, какая информация нужна ему для принятия решений и оперативного управления, и чтобы это понимание соответствовало действительности. Когда четкого понимания нет, это сильно затрудняет внедрение системы".

Принципы "кастинга"

Под управленческой корпоративной информационной системой принято подразумевать систему, построенную на современной технологической платформе, имеющую модульный принцип, позволяющую не только полностью автоматизировать различные участки учета на предприятии (в том числе и бухучет), но и планировать и управлять финансами, затратами, материальными и человеческими ресурсами.

Приводя примеры подобных систем для средних предприятий, эксперты называют Microsoft Dinamics AX, Microsoft Dinamics NAV, SAP Business One, Oracle Standard Edition One, "1С:Предприятие" версии 8. "Однако многие из них все еще не доступны для средних компаний, — считает г-н Народицкий. — И дело, разумеется, не в стоимости лицензий, а в суммарных затратах, которые включают в себя внедрение и поддержку с учетом постоянно изменяющихся бизнес-процессов". По его мнению, вторым после оценки функциональных возможностей этапом выбора решения должна стать оценка совокупной стоимости владения (ТCO) и сроков внедрения. Следующим по значимости критерием является "трудоемкость" внесения изменений, которая может значительно повлиять на TCO. 

"Есть несколько зарекомендовавших себя методов успешного выбора и внедрения ИС, — пояснил руководитель группы продвижения Microsoft Dynamics в России Владимир Егоров. — Один из них — это выбор продукта не просто среди ERP-систем, а среди тиражных отраслевых решений на их основе, с тем, чтобы выбранное решение по максимуму покрыло потребности бизнеса заказчика. В противном случае систему придется дорабатывать за свой счет, а потом эти доработки самостоятельно поддерживать".

Вторым важным моментом, по мнению г-на Егорова, является оценка гибкости решения. Она необходима, чтобы иметь возможность модифицировать тиражное решение требуемым образом и за разумные деньги. Он уверен, что доработки в системе нужно делать только в том случае, когда компании жизненно необходимо поддержать в системе управления исключительные конкурентные преимущества.

Третий критерий оценки выбора решения — это его эргономичность. Г-н Егоров отмечает, что удобный интерфейс системы позволит снизить затраты персонала на обучение и снять психологический барьер в использовании новой системы управления (не секрет, что немалое число рабочих мест в ERP-системах не используется именно по "психологическим причинам").

Кстати, последнее соображение является одним из существенных аргументов в пользу того, чтобы ИС выбиралась "по размеру" бизнеса, а не с расчетом "на вырост" — это, как правило, малоэффективно: затраты значительны, а избыточный функционал оказывается не востребован, пользователи справедливо избегают лишних усилий. "Другое дело, когда разработчик предлагает масштабируемое решение, которое будет расти по мере роста бизнеса, — отмечает г-н Народицкий. — Оптимальным вариантом в данном случае является модульная система, которая позволяет сегодня выбрать интересующий функционал и количество рабочих мест, а в дальнейшем сможет удовлетворять растущие потребности". Это особенно существенно, если стратегия развития компании изначально предполагает расширение бизнеса (диверсификацию по видам деятельности или расширение регионального присутствия). Такого рода "запас прочности" у внедряемой в СМБ-компании системы (модульность, масштабируемость, поэтапность внедрения) имеет большое значение. "Затраты на автоматизацию составляют значимый процент от оборота — соответственно, вложения должны быть долговременными, — отмечает г-н Алексеев. — Кроме того, зачастую с внедрением ИС нагрузка на линейных сотрудников поначалу возрастает — им требуется вводить большее количество данных и переучиваться. Такие революции не могут быть частыми".

Страховка от провала

Из всего вышесказанного следует логичный вывод, что внедрение управленческой ИС — неизбежно и правильно не только для крупных компаний. Средний и малый бизнес в этом отношении уже наступает им на пятки, подыскивая для себя подходящее решение. Однако нет правил без исключений. И в рассматриваемой области также бывают ситуации, когда автоматизация управления может обернуться пустой тратой финансовых и временных ресурсов.

По мнению г-на Красилова, если компания прекрасно справляется с конкурентами, уверенно чувствует себя на рынке и активно развивается, не используя ERP-систему, то для нее внедрение подобного решения как раз и будет пустой тратой ресурсов. "Возьмем две отрасли: строительство жилого фонда и банковский сектор, — приводит пример г-н Красилов. — В первом случае абсолютно неважно, в каком объеме компания использует ИТ, ведь для получения заказа важна не скорость предоставления заказчику хорошего коммерческого предложения, а несколько другие критерии. Во втором случае — ситуация прямо противоположная. Успешное развитие банка напрямую зависит, в том числе, и от быстроты реакции на запросы потенциального клиента, и от широты предоставляемых сервисов, а все это невозможно обеспечить без высоких технологий".

Еще одним "фактором неуспеха" проекта может оказаться безразличие руководства. "У одного из заказчиков внедрение нашего продукта так и не закончилось — проект прекратили, — рассказывает г-н Егоров. — Затем "ничем" закончилось внедрение другого, конкурентного решения. Проект прекратили и уволили руководителя ИТ-подразделения". Причина, по его словам, состояла в сопротивлении компании изменениям. В менеджменте организации так и не появилось "идеологических спонсоров" проекта. Заинтересован в успехе внедрения был только инвестор, но в операционные вопросы он не вмешивался.

По словам г-на Алексеева, зачастую у руководства компаний отсутствуют конкретные целей внедрения, автоматизация проводится по принципу "деньги сейчас есть, давайте попробуем". В этом случае успеху проекта не поможет старание линейных сотрудников улучшить свои бизнес-процессы. Напротив, их стремление получить все удобные сервисы на своих рабочих местах будет способствовать провалу проекта автоматизации, так как решение этих задач зачастую идет вразрез с целями "управления деятельностью компании".

Еще одной причиной провала проекта, по мнению г-на Алексеева, может стать ситуация, когда цели определены, задачи поставлены, но руководство и сотрудники компании не хотят или не могут участвовать в самом процессе внедрения комплексной системы, а пассивно ожидают ее запуска в промышленную эксплуатацию.

Третий "шанс" провалить проект велик у компаний, управленческий костяк которых базируется на дружеских либо семейных отношениях. С одной стороны, по мере роста бизнеса они чувствуют, что постепенно теряют контроль над бизнесом. Поэтому начинают его автоматизировать. Но, поскольку процессы и процедуры принятия решений в таких компаниях основаны на личных контактах и предпочтениях, а формализовывать эти отношения они не собираются — автоматизация зачастую терпит крах.

Знание причин, по которым автоматизация может не состояться, не менее важно, чем тщательная проработка проекта внедрения. Однако приступая к таким проектам — в большой ли, в малой компании — хорошо бы не забывать о том, что ИС не панацея, а инструмент, пусть и весьма инновационный. Как справедливо заметил Ли Якока, "Компьютер выдает только то, что в него ввели. Секрет успеха не информация, но люди".

Татьяна Богатова

Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2007 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS