[an error occurred while processing this directive]
Обзор "ИТ в банках и страховых компаниях 2007" подготовлен При поддержке
CNewsAnalytics Комкор

Банки учатся управлять изменениями

Банки учатся управлять изменениямиЧтобы обеспечить растущие потребности рынка, банки постоянно расширяют спектр своего предложения за счет разработки и вывода на рынок новых продуктов, объединения с другими игроками и скупки активов. Эффективное управление всеми происходящими изменения предполагают внедрение процессного управления.

Сложившаяся на банковском рынке ситуация заставляет предельно внимательно относиться к тем конкурентным преимуществам, которые ценятся потребителями и которые нельзя игнорировать. Финансовые условия в настоящий момент являются далеко не единственным критерием выбора банка клиентом. Особенно это заметно в сфере потребительского кредитования, где к параметрам привлекательности добавляются новые характеристики качества обслуживания, такие как, например, время принятия решения по кредиту, объем необходимых документов, скорость оформления сделки, удобство внесения ежемесячных платежей и т.д. На основе этих критериев формируется положительное или негативное отношение рынка к отдельно взятому банку.

В подобных условиях банки вынуждены обращать пристальное внимание как на потребительские качества самих продуктов, так и на скорость и надежность процедур их предоставления, на оперативность обслуживания клиентов. Способность достигать требуемых результатов напрямую зависит от того, насколько отработаны, гибки и эффективны внутренние процедуры финансовых структур. Поэтому все больше банков приступают к решению задач совершенствования внутренних процессов, а их максимальная эффективность достигается при правильном использовании адекватных ИТ, способных реализовать на практике принципы процессного управления банком.

Суть процессного подхода

Многие западные банки и ряд российских финансовых институтов уже движутся по пути внедрения процессного управления с целью реализации эффективных методов управления изменениями. Идея применения процессных технологий принимается и поддерживается, в частности, Банком России и Ассоциацией Российских Банков. Процессный подход подразумевает не только понимание природы и значимости процессов как таковых, но и наличие в структуре управления банком соответствующей ролевой модели, включающей такие позиции, как владелец процесса (обычно, это руководители продуктовых подразделений), комитет по банковским процессам, центр компетенции по методологии процессного управления и так далее.

Полноценное внедрение процессного управления означает, что любой проект по планированию и реализации изменений (будь то внедрение информационной системы или изменение организационной структуры) должен рассматриваться как проект совершенствования отдельных процессов банка и их окружения. В теории процессного подхода существует понятие жизненного цикла управления процессами.

Жизненный цикл состоит из четырех глобальных этапов — разработка стратегии (в том числе стратегии бизнес-процессов), проектирование (совершенствование), внедрение и контроллинг. Эти этапы реализуются для всех направлений деятельности и процессов компании. В частности, выделяют процессы, связанные с управлением соответствиями (Compliance Processes), которые включают в себя управление рисками и качеством, обеспечение соответствия различным стандартам, в том числе и отраслевым. Выполнение же всех указанных этапов реализуется с использованием технологий управления изменениями (Change Management), а конечной целью должно являться внедрение цикла непрерывного совершенствования (Continuous Improvement).

Принципы процессного управления в конкретном банке должны быть сформулированы в официально утвержденном документе, часто называемом «Концепция процессного управления». Такой документ должен содержать такие разделы, как, во-первых, структура системы процессного управления (архитектура процессов, ролевая концепция, инструменты поддержки). Во-вторых, описание внедрения процессного управления в банке (организационная реализация ролевой концепции, положение о специализированном подразделении). В-третьих, раздел по организации непрерывного управления процессами (принципы и процедуры управления процессами по этапам жизненного цикла).

Это означает, что инициация любого проекта должна начинаться с идентификации предметной области, которая будет затронута, и, в первую очередь, списка процессов. На основании этой информации формируется группа лиц, которые должны быть вовлечены в инициируемый проект в качестве исполнителей, экспертов, согласующих. Процессный подход к управлению изменениями гарантирует прозрачность, обоснованность и предсказуемость результатов на всех стадиях проекта.

Безусловно, подобный метод управления требует дополнительных усилий руководителей и ключевых сотрудников банка, так как подразумевает формирование определенной культуры. Кроме того, процессо-ориентированный подход высвечивает политические и организационные конфликты в управлении, ведь интересы владельцев продуктовых процессов зачастую идут вразрез с интересами руководителей функциональных подразделений. Но подобные сложности не являются следствием внедрения процессной идеологии и, тем более, не могут стать ограничением для ее использования. Скорее наоборот: только выявив противоречия и сформировав эффективную систему управления и мотивирования на основе процессного подхода, можно избежать потери управляемости, вызванной конфликтом интересов руководителей различных подразделений.

Практика применения

Преимущества использования процессного подхода можно проиллюстрировать на примере проекта, реализованного IDS Scheer Россия и СНГ для одного из российских банков. На уровне стратегии банка была обозначена необходимость снижения сроков принятия решения по кредитам для обеспечения важных конкурентных преимуществ на рынке потребительского кредитования. При этом руководство понимало, что сокращение сроков выдачи кредита при определенных условиях может снизить надежность самой процедуры и увеличить связанные с ней операционные риски, чего никак нельзя допустить. Таким образом, основную цель совершенствования деятельности банка в области потребительского кредитования можно было сформулировать следующим образом: повышение конкурентоспособности на рынке потребительского кредитования за счет обеспечения заданного срока рассмотрения вопроса о выдаче кредита при сохранении корректности и надежности процедуры его предоставления. Достижение этой цели требует применения ряда управленческих решений, поддержанных «правильными» информационными технологиями. С технологической точки зрения вопрос заключался в модернизации информационных систем банка, но руководством был выбран процессо-ориентированный подход к решению данной задачи.

В рамках процесса предоставления потребительского кредита рассматривается целый ряд вопросов: ведение базы данных текущих и потенциальных клиентов, учет информации по выдаваемым кредитам на всех этапах процесса, оценка кредитоспособности клиента, проверка службой безопасности, открытие счета, выпуск карты и многие другие. Основная цель процессного управления заключается в обеспечении слаженного взаимодействия информационных систем и сотрудников банка, что необходимо гарантированного выполнения всех указанных задач в соответствии с четкой логикой процесса. Это дает возможность оперативно управлять сроками выполнения отдельных операций и всего процесса в целом, распределением работ между исполнителями, уровнем исполнительской дисциплины, четким соблюдением последовательности подготовки и согласования документов и т.д.

Используемые на тот момент в банке информационные технологии являлись в некотором смысле сдерживающим фактором на пути к достижению поставленной цели. Требовалось серьезным образом пересмотреть ИТ-архитектуру, поддерживающую единый процесс предоставления потребительских кредитов. В качестве основы для автоматизации процесса была выбрана система Ultimus BPM Suite, относящаяся к классу pure-BPM (pure Business Process Management — системы для проектирования, внедрения и оперативного управления процессами). В ходе проекта данная система была интегрирована с имеющимися в банке ИТ-решениями — CRM-системой, базами данных со справочной информацией, рабочими местами в точках выдачи кредитов. Здесь стоит отметить возможности, которые получает банк при реализации такого подхода. Если бы в качестве основы была использована CRM-подобная система (как раньше — в данном банке), то он имел бы ограниченные возможности по управлению последовательностью и скоростью выполнения операций. В большинстве своем CRM-системы и другие подобные решения ориентированы на учет информации о клиентах и статусах сделки. В то время как системы класса BPM (или, как их еще называют, workflow) доставляют задания на рабочие места сотрудников в четком соответствии с установленными процедурными правилами, а также отслеживают временные параметры выполнения этих заданий. Таким образом гарантируется точность и своевременность выполнения всего процесса.

Созданное решение позволило банку реализовать оперативное управление каждым рассматриваемым в банке кредитом от получения заявления до момента открытия счета и выдачи пластиковой карты. Кредитные менеджеры имеют возможность отслеживать текущее состояние процесса, а сама система обеспечивает контроль соблюдения сроков выполнения каждой отдельной операции и всего процесса в целом. Это позволило банку гарантировать клиентам принятие решения по кредиту в течение определенного срока при сохранении высокой надежности самой процедуры.

Ставка на эффективность

Возвращаясь к общим принципам процессного управления, следует отметить, что для обеспечения наибольшей отдачи от такого подхода необходимо рассматривать деятельность банка с точки зрения конечного результата — это достижение стратегических показателей банка через эффективность процессов предоставления продуктов и услуг конечным потребителям. Именно данный критерий определяет перечень и содержание основных процессов банка, отражающих полный цикл обработки и предоставления продуктов и услуг.

Архитектура процессов структурирует всю деятельность банка в едином формате. Она должна быть разработана для обеспечения непротиворечивости и полноты процессов банка с целью решения ряда задач. В том числе — адекватного распределения ролевых позиций, формирования зон ответственности и зон пересечения интересов; однозначного соответствия продуктов банка и поддерживающих их процессов; определения структуры стоимости, трудоемкости и времени предоставления отдельных продуктов и услуг; принятия решения по объему внедрения информационных технологий (с точки зрения ИТ-покрытия сквозных процессов от фронт-офиса до бэк-офиса).

Это означает, что применение процессного подхода целесообразно начинать с построения целостной архитектуры деятельности банка, которая будет наполняться по мере реализации отдельных проектов (по совершенствованию процессов, изменению организационной структуры, внедрение информационных систем, построению системы внутреннего контроля и т.д.). Накапливаемая таким образом база знаний о деятельности банка позволит более эффективно выполнять каждый последующий проект. В одном из крупнейших российских банков стандарт процессного управления и соответствующие инструменты (платформа ARIS от IDS Scheer) был принят в 2001 году. С тех пор все внутренние проекты по преобразованиям опирались на проектирование процессов и размещение их в едином репозитории. Спустя некоторое время, когда банк пришел к необходимости смены АБС, все созданные за несколько лет модели процессов были использованы для выбора и внедрения новой системы.

Еще одно применение процессного подхода — повышение качества управления банком. В настоящий момент Ассоциация Российских Банков при поддержке Банка России осуществляет разработку стандартов качества банковской деятельности. А созданный в начале 2006 года консорциум «Стандарты качества банковской деятельности» разрабатывает и предлагает коммерческим банкам решения для внедрения этих стандартов с целью повышения эффективности управления, основываясь на процессном подходе с применением современных управленческих и информационных технологий.

Таким образом, применение процессного подхода вносит большую прозрачность и предсказуемость результатов при реализации внутренних проектов в банковской сфере, процессы которой характеризуются высокой степенью сложности по причине многообразия продуктов и услуг, наличия смежных и пересекающихся продуктов, сильной конкуренции. Но внедрение такого подхода целесообразно осуществлять на основе целостной концепции с применением современных средств управления бизнес-процессами. И немаловажным фактором является формирование процессной культуры на всех уровнях управления банка.

Антон Шматалюк

Вернуться на главную страницу обзора

Версия для печати

Опубликовано в 2007 г.

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS