Безлюдные технологии

Безлюдные технологии:

команда Альфа-Банка рассказала о своей концепции цифрового банка

Один из крупнейших банков России один за другим внедряет цифровые проекты. Их цель — создание полноценного цифрового банка. Его клиенты смогут получить максимальный доступ к продуктовой линейке, а сам банк будет тратить на это минимум денег и времени. Современные технологии позволят перевести отношения из формата «клиент-заказчик» в формат единой команды. Об амбициозных планах CNews рассказали эксперты блока ИТ Альфа-Банка.

«Безлюдные технологии позволят создавать лоукост-банки»

CNews: Какова сейчас главная цель ИТ в Альфа-Банке?

Игорь Постнов, директор по развитию технологий Альфа-Банка: Конечно, ключевая идея, которая владеет умами, — создание цифрового банка. В связи с этим в повестке дня те технологии, которые могут обеспечить максимальную диджитализацию отрасли. Например, различные безлюдные технологии, которые позволят создавать лоукост-банки. То есть при минимальном количестве людей и затрат мы сможем обслуживать максимальное количество клиентов. Сами же клиенты смогут получать доступ к услугам банка, где бы они физически ни находились. Уже сейчас речь идет скорее о долгосрочных отношениях с клиентами. И именно эти отношения и их качество будут определять, где клиенты останутся, а откуда уйдут.

CNews: А само понимание того, какой банк можно считать цифровым, а какой нельзя, — оно уже выработано?

Сергей Радул, директор по архитектуре и стратегии блока ИТ Альфа-Банка: Очень правильный вопрос: чтобы куда-либо осознанно двигаться, надо четко понимать, где мы находимся сейчас и какова цель. Особенно в такой теме как «диджитал», где у каждого свое понимание, что же это такое. Чтобы четко понимать картину, что есть и что должно быть, мы используем модель «Цифрового банка», состоящую из 2 разделов, 8 доменов, 25 областей. Ответив на более чем 300 контрольных вопросов в рамках этой модели, мы теперь очень четко понимаем наш «диджитал»-уровень и даже знаем его в числовом измерении.

CNews: Когда речь идет о безлюдных технологиях, первое, что приходит в голову — искусственный интеллект.

Игорь Постнов: Безлюдные технологии в принципе не могут нормально существовать без искусственного интеллекта. Думаю, настанет время, когда наши клиенты в половине случаев будут общаться с так называемыми ботами. Но это будут не роботы, по которым видно, что они роботы. Например, в Skype или соцсетях будет сидеть условная девушка: разговаривающая, выражающая эмоции, нормально реагирующая на пожелания клиента и его вопросы. Клиент не должен чувствовать себя обделенным или считать, что ему не уделяют внимания. За этим будущее.

CNews: Как и за блокчейном?

Игорь Постнов: Мне кажется, что блокчейн — это пока лишь игрушка. Но через пару лет придет осознание того, что эти технологии на самом деле могут дать.

Блокчейн — отличный механизм идентификации. То есть, какая-то конкретная запись где-то внутри блокчейн-структуры будет давать возможность идентифицировать клиентскую карточку. Это позволит ее держателю, авторизовавшись в одном банке или организации, везде предъявлять тот самый электронный паспорт, который также будет размещен в блокчейне. Личные визиты в банки и какие-то другие финансовые организации будут не просто сведены к минимуму, а исчезнут напрочь.

Другая история — отложенные обязательства в отношениях между двумя субъектами. Блокчейн поможет раскрывать, допустим, те же аккредитивы, обеспечивать гарантийную поставку товара или услуги. И это мы не говорим о самих платежах.

Игорь Постнов: Блокчейн — отличный механизм идентификации. Личные визиты в банки будут не просто сведены к минимуму, а исчезнут напрочь

CNews: Должно быть, важную роль, раз уж мы заговорили о будущем, сыграет виртуальная дополненная реальность?

Игорь Постнов: Конечно. В банковской сфере происходят крайне сложные процессы в достаточно сложных системах. Мы пишем тонны документации, читаем километры текста для того, чтобы просто понять какие-то вещи. И без дополненной реальности непросто уже сейчас. Она точно поможет нам разобраться в наших процессах и системах, сделает их доступными и понятными. Грубо говоря, их можно будет пощупать нашими виртуальными руками.

«Дать клиенту больше, потратив меньше»

CNews: Переходим к самому интересному. Как все, о чем мы сейчас теоретизировали, применяется на практике уже сегодня?

Дарья Русланова, глава дирекции развития технологий поддержки продаж и отношений с клиентами Альфа-Банка: Если говорить о нас, то мы используем для программы трансформации термин «Альфа 3.0». Что это значит? Основная идея — перестроить работу с клиентами, сделать фокус на качественном сервисе через все каналы общения с клиентами, подбирать продукты под индивидуальные потребности, чтобы стать помощником в достижении будущих планов и целей наших клиентов.

Если говорить о технической стороне этого процесса, то основные столпы здесь — омниканальность, онлайн-реагирование, индивидуальный сервис, объемный взгляд на клиента и его запросы. Все это требует достаточно сильного изменения ИТ-ландшафта, внедрения передовых технологий, сквозных цифровых процессов.

Мы меняем культуру, переходим от модели «заказчик-исполнитель» к модели «команда», когда с бизнесом выстраиваются партнерские отношения. В такой методологии от клиента до «айтишника» остается не более одной-двух ступеней (бизнес-заказчик и канал коммуникации). Это очень мотивирует сотрудников, когда они видят, на что действительно влияют.

Несколько таких «команд» мы уже построили. Глобально можно говорить о методологии agile, которую банк принял как часть своей культуры. Программа трансформации достаточно амбициозна — в количестве проектов и сроках — и без таких методологий ее не реализовать. К слову, в западных банках переход к клиентоцентричной модели занимал 4-6 лет, наш срок в 1,5 раза меньше. Поэтому — да, мы сознательно идем к построению долгосрочных команд. Определенного эффекта мы ждем от школы BPM, которая будет запущена в конце года.

CNews: Кого вы туда приглашаете?

Дарья Русланова: Приглашаем всех выпускников вузов, молодых и отважных специалистов, которым было бы интересно принять участие в той трансформации, которая происходит в Альфа-Банке. После трех месяцев стажировки лучшие ученики смогут присоединиться к нашей команде и участвовать в «настоящих» проектах. Нам важно, чтобы выпускники школы, будучи специалистами в определенных направлениях, совмещали в себе две компетенции. Первая составляющая — это ИТ, то есть владение каким-то определенным языком программирования. Вторая — желание развивать знания в той области, в которой человек проектирует решения: розничные продажи, открытие счета и так далее.

Дарья Русланова: Вывод нового продукта на все каналы может занимать до года. Теперь мы сократим эти сроки до месяца

Сергей Радул: Для нас цифровой банкинг — это «больше за меньше», то есть «больше услуг клиенту за меньшие деньги». Мы должны развиваться одновременно в двух направлениях: новый клиентский опыт и эффективную операционную модель. Важной инициативой, которая должна позитивно повлиять на обе части этого уравнения, является «Единый фронт».

CNews: Чувствуется, что единый фронт — это очень большой проект. Речь идет о построении некой сервисной шины, или в него заложено что-то большее?

Сергей Радул: Да, это весьма масштабный проект, который постепенно заменит все системы взаимодействия банка с клиентом, включая каналы самообслуживания. Этот проект должен обеспечить одно из ключевых требований цифрового банка: реальную омниканальность и превосходные клиентские впечатления. Речь идет не о построении сервисной шины, которая у нас уже есть, а об экосистеме слабосвязанных модулей, каждый из которых включает в себя как пользовательский интерфейс, так и бизнес-логику. Каждый модуль будет доступен во всех каналах и адаптироваться для работы на разных устройствах.

Игорь Постнов: У нас большие планы в этом направлении. Например, недавно мы внедрили банковские справки для юридических лиц, основанные на таких технологиях.

Сергей Радул: Совершенно верно. Важно то, что это не традиционная мега-система, которую годами последовательно дорабатывает некая мега-команда. В новом подходе модули разрабатываются параллельно небольшими agile-командами, количество которых не ограничено. Что, кстати, также является одним из важных аспектов культуры цифрового бизнеса. Модули дополняют друг друга, как кусочки паззла, при этом переключение между ними происходит совершенно незаметно для клиента или сотрудника, что создает единое гармоничное восприятие. Клиент и не подозревает, что работает на разных серверах и инфраструктуре. Более того, общаясь с банком через разные каналы — отделение, колл-центр, систему самообслуживания — клиент или сотрудник использует ровно одно и то же приложение.

Этот подход, которому мы дали кодовое название «экосистема интерфейсов», был выработан в недрах нашей Альфа-Лаборатории и в последнее время постепенно замещает функционал текущих систем ДБО. «Единый Фронт» — по сути следующий шаг: логичное расширение этой концепции на все каналы взаимодействия с клиентом.

CNews: Сколько сервисов вы уже подключили к этой архитектуре?

Сергей Радул: Пока еще менее 20%. Главное, что большая часть архитектурно-технических вопросов уже отработана, и теперь надо масштабировать команды, набирать темп.

CNews: Что эта архитектура дает бизнесу, сотрудникам и клиентам?

Сергей Радул: В первую очередь, это визуализация любого уровня красоты, что напрямую влияет на клиентские впечатления. Раньше мы использовали различные фреймворки, что зачастую создавало проблемы и являлось сдерживающим фактором. Не было возможности легко реализовывать все «хотелки» клиентов или бизнеса. Теперь вся презентационная часть — это JavaScript, без каких-либо искусственных ограничений.

Далее, такой подход дает нам максимальную доступность сервисов или продуктов банка и реальную омниканальность. Клиентам не нужно будет тратить время на хождение в отделения или многократно повторять свой вопрос разным сотрудникам банка. В текущем ландшафте есть некоторая разбалансировка функций в каналах — в одном из каналов мы видим то, чего еще может не быть в другом.

Плюс мы получаем единые логин и пароль. Сейчас клиенту необходимо помнить разные логины и пароли от разных «дверей в банк», что не добавляет позитива в нашем восприятии.

Сотруднику важно работать в «одном окне», без необходимости метаться между множеством разнообразных приложений и повторно вводить информацию. Наличие полной информации о клиенте, его продуктах, предложениях и обращениях; возможность работать как на компьютере, так и на планшете; оперативные подсказки что делать дальше — все это значительно повысит эффективность работы сотрудников. Также немаловажно видеть приложение ровно так же, как видит его клиент, чтобы быстрее отвечать на все его вопросы.

Бизнесу всегда важен «time to market» (время вывода продуктов на рынок, — Ред.). Теперь новые сервисы могут создаваться отдельными командами, короткими итерациями и при этом сразу быть доступными во всех каналах. Это позитивно не только в плане борьбы за внимание клиента, но и существенно снижает себестоимость новых сервисов.

ИТ также оказываются в плюсе за счет всех выгод использования современной микросервисной архитектуры, докеров, открытых платформ, более дешевого оборудования, горизонтального масштабирования, упрощения автоматизации процессов разработки. Кратко говоря — большая доступность за меньшие деньги.

Дарья Русланова: Все будет происходить в одном и том же информационном пространстве. Клиент и сотрудник будут видеть одинаковые интерфейсы, таким образом, задача сотрудника — не выполнить операцию за клиента, а научить его работать с мобильным приложением, чтобы в дальнейшем клиент мог выполнить все самостоятельно.

Вывод нового продукта на все каналы может занимать до года. Теперь мы серьезно сократим эти сроки — до месяца.

«Во внешних источниках информации о клиенте скрыт большой потенциал»

CNews: В каком направлении дальше будет развиваться ваша работа с клиентами?

Наталья Зубенко, начальник управления вторичных продаж блока «Розничный бизнес» Альфа-Банка: Мы достаточно успешно ввели систему формирования предложений и коммуникаций с клиентами в офлайн. Речь идет об анализе всей доступной банку клиентской информации, как внешней, так и внутренней. Исходя из этого, мы формируем некие предложения информационные сообщения, которые будут полезны клиенту.

Следующий шаг — переход на событийные компании, которые могут работать в реальном времени, либо, в зависимости от какого-то события, с каким-то отставанием. Под событием надо понимать любое событие в жизни клиента, которое мы, как банк, можем и должны научиться выявлять с помощью математики, больших данных и взаимодействия с партнерами. Если клиент согласен предоставлять нужную нам информацию, то мы можем что-то ему подсказывать или предлагать. Например, когда клиент уезжает за границу, можно ему напомнить о том, какие у него есть возможности в рамках используемых им продуктов банка. Или наши партнеры могут ему предоставить какой-то сервис или скидку, тот же трансфер из аэропорта.

Пока мы реализуем событийные кампании в пилотном режиме и не всегда в реальном времени, но это определенно та сфера, куда мы стремимся.

CNews: О каких внешних источниках информации идет речь?

Наталья Зубенко: Мы реализуем пилотный проект по обогащению информации данными из внешних источников. Здесь речь также идет о получении согласия клиента либо уже в процессе обслуживания, либо в момент заключения договора.

Что это может быть? Например, информация из товарного чека может многое сказать об изменениях в поведении клиента. Допустим, раньше у него был один продуктовый набор, а теперь в нем регулярно появляется детское питание. А значит, для него у нас есть специальная продуктовая линейка. Ведь сам клиент никогда не прибежит в банк со словами «у меня родился ребенок, я хочу, чтобы вы мне что-нибудь предложили». Но зная об этом из других источников, мы можем сделать ему предложение, скажем, со скидками в детских магазинах.

CNews: Или кредит на обучение через 18 лет?

Наталья Зубенко: Да. Во внешних источниках вообще скрыт большой потенциал. Но клиент должен понимать, что происходит, и иметь возможность сказать «больше не надо».

CNews: Вы самостоятельно разрабатываете и пилотируете технологии для анализа больших данных?

Наталья Зубенко: Да.

Сергей Радул: Сотруднику важно работать в «одном окне», без необходимости метаться между множеством приложений и повторно вводить информацию

CNews: Вы занимаетесь развитием открытой экосистемы?

Сергей Радул: Мы осознаем, что игроки финтех-рынка, стартапы, зачастую делают гораздо более интересные решения для клиентов, чем сами банки. Делают они это, как правило, в каком-то узком сегменте, но очень привлекательно. Поэтому наша стратегия состоит не в соревновании за изобретение своего велосипеда, а в быстрой интеграции с теми, у кого этот велосипед уже есть, что выгодно как банку, так и компании-партнеру. Кстати, это важный аспект нашей модели цифрового банкинга.

Как это выглядит на практике? Мы выясняем, какие у бизнеса есть «боли» и можно ли их решить технологически. Далее мы исследуем рынок, проводим акселерации, хакатоны под конкретных внутренних бизнес-заказчиков. Эта практика также зародилась в рамках Альфа-Лаборатории и теперь активно расширяется на весь банк. Теперь стоит задача максимально ускорить и упростить процесс пилотирования идей и запуска совместных сервисов. Одна из задач – это открытая публикация наших API и развитие «API-экономики».

CNews: Можете ли вы открыть интерфейсы своей платформы для внешних разработчиков уже сейчас? Или что-то мешает?

Сергей Радул: Здесь много аспектов организационно-технологического плана. Сейчас у нас есть порядка 3500 сервисов, которые как розетки выставлены для использования во внутренней разработке и проектах. Безусловно, публиковать их наружу бессмысленно. Это и опасно, и не нужно. В первую очередь надо понять, есть ли бизнес-смысл в такой публикации, а также параллельно решить вопросы безопасности, инфраструктуры, регламентации доступа, ценообразования, доступа к тестовым «песочницам» и так далее. У нас уже был пробный шар публикации API в рамках одного из хакатонов Альфа-Лаборатории, но на этом пути еще много что нужно сделать.

«Задача руководителя — не ресурсное управление, а рост»

CNews: Роль ИТ в банковской сфере растет, растет и численность ИТ-персонала. Как организовано управление ИТ в Альфа-Банке?

Игорь Постнов: У нас ИТ-подразделение делится на две большие группы. Одна отвечает за развитие и создание новых технологий, вторая — сопровождает текущий бизнес, продукты и инфраструктуру. Что касается ИТ-развития, мы уже провели серьезное преобразование этого сегмента. Все наше развитие мы разбили на центры экспертизы. И сейчас подразделения объединяет именно экспертиза по какому-то конкретному направлению. Таким образом, задача руководителя подразделения сводится не к ресурсному управлению, а к росту.

Наталья Зубенко: Есть подразделение, задача которого — искать передовые технологии, и есть понимание, как эти технологии могут быть потенциально пригодны в бизнес-процессах.

CNews: Сколько у вас центров компетенции?

Игорь Постнов: Семь. Как они делятся? Центр экспертизы по работе с клиентскими данными, клиентской аналитикой — это один центр. Другой — по системам, в которых работают сотрудники. Есть центры экспертизы middle-систем, инвест-систем, операционных процессов, продуктовых систем, процессинга. Все они находятся в Москве, но сейчас мы растим два новых центра в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

Линейный руководитель отвечает за рост экспертизы, но при этом создаются команды напротив каждого бизнес-направления, в которые входят участники нескольких центров экспертизы. То есть по запросу бизнеса складывается продуктовая команда, которая начинает решать задачу совместно с бизнесом.

Что касается численности блока ИТ, то в этом году мы увеличили штат на 15-20%. План на следующий год — 20-25%.

CNews: Какова динамика ИТ-бюджета Альфа-Банка?

Игорь Постнов: На развитие идет порядка 2,6% от выручки. В 2017 году бюджет будет примерно на уровне 2016 года, с небольшим ростом. Значительная часть стратегии банка связана с культурными изменениями, построением совместных команд, внедрением agile — все это не требует больших расходов, а требует особого настроя на изменение подходов в компании. Альфа-Банк тщательно взвешивает, во что вкладывать средства, и вложения должны приносить экономический эффект, не должно быть внедрения технологий ради технологий. Поэтому у нас очень развита система отслеживания эффектов от проектов: и краткосрочных, и долгосрочных. Этому уделяется очень большое внимание.

Вернуться на главную страницу обзора