Алексей Осипенко

Алексей Осипенко:
Новый фронт-офис позволил ВТБ24 создать принципиально новые продукты

ВТБ24 находится на полпути большой программы модернизации ИТ. Как идет процесс внедрения новых систем для поддержки фронт-офиса, вывода новых продуктов и повышения кросс-продаж, рассказали Алексей Осипенко, начальник управления методологии бизнес-процессов и продаж, и Олег Зайцевский, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка ВТБ24.

СNews: С чего началась масштабная реформация ИТ в банке?

Алексей Осипенко: В 2007 году банк перешел на новую модель продаж. Фокус сместился от простого обслуживания к активным кросс-продажам и продвижению новых банковских продуктов. Так в банке начала созревать идея о том, что необходимо модернизировать фронт. Как на тот момент была устроена фронт-линия с точки зрения ИТ? На каждый банковский продукт приходилась отдельная ИТ-система. Например, если клиент брал кредит и заводил карту, то он появлялся в двух отдельных базах. Нужно было дублировать информацию в разные приложения. Такой подход лишал нас возможности собирать воедино информацию по клиенту, полноценно вести его профиль с пониманием продуктов, которыми он пользуется. Требовалось полностью сменить ИТ-логику фронт-офиса, чтобы сотрудник банка работал с одной системой, где аккумулировалась бы вся клиентская информация.

На этапе выбора платформы мы оценивали несколько вариантов, предпочтение отдавали зарубежным ИТ-системам, но российским партнерам. В итоге мы выбрали Oracle Siebel CRM и «Техносерв Консалтинг». Создание единого фронта началось в 2012 году.

Олег Зайцевский: Внедрение единого фронтального решения было одним из проектов в целом комплексе инициатив, которые были направлены на централизацию функций сотрудников в одном приложении. В банке стартовала отдельная программа НАБС — новая архитектура банковских систем. Она подразумевала переход ИТ-ландшафта к целевой архитектуре, которая была утверждена правлением и наблюдательным советом ВТБ.

Кроме единого фронта, начались еще 6 проектов. Мы не просто шли к централизации функции сети, мы меняли продуктовый ряд, вводили новые банковские продукты и внедряли еще несколько новых ИТ-систем. Причем вся эта программа должна была сойтись в единой точке и завершиться в одну дату, что в принципе является амбициозной целью.


Олег Зайцевский: Самой большой сложностью оказалась интеграция, стыковка проектов в одной точке, чтобы «штепсель к розетке подошел»

Какие ИТ-решения входили в программу? Это внедрение новых продуктов и их миграция в новую систему. Плюс новая интеграционная шина. Третий проект — внедрение MDM (Master Data Management). Он поддерживал централизацию с точки зрения клиентских данных: перенос всех клиентских данных из приложений банка в единую систему, очистка и «причесывание». Четвертый проект — это внедрение нового кредитного конвейера. Пятый — операционное сопровождение. Он затрагивал все обеспечивающие процессы во всех системах. Шестой проект — это дистанционное банковское обслуживание: внедрение новых систем интернет- и мобильного банка.

CNews: Столь глобальные проекты часто заставляют опустить руки раньше, чем появятся первые результаты.

Олег Зайцевский: Программа проектов действительно нешуточная. Окинув всю ее взором, было понятно, что внедрять все в один этап — заранее обрекать себя на неудачу. В процессе реализации мы немного реструктурировали программу. Первым этапом стало внедрение единого фронта в связке с клиентским хранилищем данных и встроенной бизнес-аналитикой. От этого этапа, как от нулевой координаты, начались все остальные проекты.

Первые результаты перехода к новой централизованной архитектуре мы ощутили уже в начале 2013 года.

Алексей Осипенко: Да, спустя год с начала внедрения мы запустили единый фронт в колл-центре и по всей сети банка. На тот момент сеть насчитывала 700 точек продаж, сегодня — 1000.

Мы сделали самое простое — использовали аналитические данные, чтобы понять, какие продукты нужно предложить клиенту. Технически это решалось так: сотрудник загружал карточку клиента и мог посмотреть, какие продукты ему необходимо озвучить. Например, у клиента на карте 200 тыс. рублей и его может заинтересовать депозит, потому что так на свои деньги он получит процент. Использовались и более сложные алгоритмы для понимания кросс-продуктового предложения.

Тогда для всей нашей многомиллионной базы клиентов мы сформировали продуктовое предложение, которое озвучивал сотрудник фронта. Кросс-продажи стали одним из первых результатов внедрения новой системы, принеся банку дополнительную прибыль. Каждый отклик отмечался в системе. Эту информацию мы тщательно собирали и потом анализировали, чтобы скорректировать механизмы продуктовых предложений.

CNews: Как устроено хранение клиентских данных? Пока данные по клиентам все-таки хранятся не в одной системе?

Олег Зайцевский: В ВТБ24 достаточно сложный ИТ-ландшафт, потому что мы еще не перешли до конца к нашей новой архитектуре и пока работаем со множеством разных систем. Вместе с ИТ-партнером мы внедрили MDM. Еще примерно квартал мы вычищали и приводили клиентскую базу в порядок. Зато теперь у нас есть единый клиентский файл, где хранятся ссылки на все системы с данными по клиентам, плюс идет публикация данных. То есть выравнивается карточка клиента во всех системах, и в случае изменения клиентских данных в одном месте они изменяются по всем системам. Клиентские данные пока хранятся в нескольких системах: в АБС, процессинге. Мы постепенно забираем клиентские данные из них и переводим в централизованное хранилище. Мастер-системой, где заводятся и изменяются клиентские данные, является система единого фронта. Данные по физическим клиентам оттуда транслируются в остальные приложения.

CNews: С какими сложностями вы столкнулись во время проекта и как их удалось обойти?

Олег Зайцевский: Самой большой сложностью оказалась интеграция, стыковка проектов в одной точке, чтобы «штепсель к розетке подошел». Предвидя эти трудности, мы еще на старте декомпозировали проект, предусмотрели и заранее проработали ряд рисков.

Трудности были связаны и с тем, что во внедрении было задействовано много поставщиков. То есть интеграцию делал один поставщик, фронтальные решения разрабатывал другой, отвечал за это третий, тестировал четвертый. В последствии мы отказались от этой неэффективной схемы. Мы поменяли структуру договоров с поставщиками, изменили саму структуру заказов.

Некоторые риски проявились из-за незрелости наших процессов, которые нам пришлось дотягивать. Не по всем направлениям мы были готовы к такому масштабному проекту, но это и невозможно. Переход на единый фронт-офис позволил измениться нам самим, изменить свои бизнес-процессы и получить необходимый результат.

CNews: Какую роль сегодня выполняет единый фронт?

Олег Зайцевский: Сегодня вся сеть работает в системе единого фронта, с помощью него мы продаем новые продукты, новые пакеты. Раз в квартал добавляется либо новая продуктовая составляющая, либо функционал. Также сейчас мы работаем над созданием АБС для юридических лиц. Фронтом для них тоже будет выступать Oracle Siebel CRM.

Алексей Осипенко: Сотрудник, который работает с клиентами на фронт-линии, — это менеджер-консультант, операционист и кассир в одном лице — до 40% своего функционала он делает в новой системе. Прочие операции — в старых системах. При этом мы ставим себе задачу перевести не менее 80% функционала в единое фронтальное решение. Если говорить о функционале работы с физическими лицами, то мы приблизились к нашей цели примерно наполовину.


Алексей Осипенко: Спустя год с начала внедрения мы запустили единый фронт в колл-центре и по всей сети банка. На тот момент сеть насчитывала 700 точек продаж, сегодня — 1000

В новой системе оформляется «Кредит наличными», это наш основной потребительский кредит. Второй важный продукт — «Договор комплексного обслуживания», включает в себя мастер-счет, рассчетно-кассовое обслуживание, получение карты и доступ к системе онлайн-обслуживания ВТБ24. Третий — пакет для состоятельных клиентов со специальными возможностями «Привилегия».

Пока вклады и кредитные карты мы оформляем в других системах. Как только эти продукты охватит единый фронт, то мы фактически завершим перевод основного функционала в новую ИТ-систему. По плану это произойдет уже весной 2016 года. В этом случае более 80% операций по физическим лицам будет производиться в новой системе.

Есть еще две выделенные продуктовые линейки, которые мы будем переводить в единый фронт — это ипотека и автокредитование.

CNews: Получается, что раньше вам приходилось на каждый отдельный продукт иметь специализированного менеджера. Как строится работа менеджера по работе с клиентами сейчас?

Алексей Осипенко: Одной из целей проекта ставилось упрощение обучения менеджера, потому что сейчас он должен знать, как работают все банковские системы, а их 5–6 на фронте. У систем разные интерфейсы, поэтому сотрудник должен уметь заводить клиента в каждой из них, оформлять ту или иную операцию. Процесс подготовки сотрудника очень сложен, обучение длится месяц. Требовалось создать единую систему с простым и понятным интерфейсом.

Если говорить о текущем моменте, переходном, то менеджеру стало сложнее жить. Мы пока не вывели из эксплуатации ни одну из старых систем. Например, из АБС мы убрали «кредит наличными», но там все еще оформляются вклады. Или в единый фронт перекочевали дебетовые карты, но не кредитные. Во время переходного периода у сотрудника фронт-офиса появилась еще одна система.

Олег Зайцевский: Каждый квартал мы проводим опрос сотрудников банковской сети на тему удовлетворенности новой системой. Это исследование дает понимание, насколько система меняется, становится ли более понятной, отвечает ли ожиданиям сотрудников. Этот показатель из квартала в квартал улучшается. И это оценка не только работы единого фронта — это «индекс здоровья» целого комплекса ИТ, потому что если одна из систем сбоит, то эти проблемы ощущаются на фронте.

СNews: Что вы считаете основными достижениями проекта?

Алексей Осипенко: Мы подводили промежуточные результаты внедрения. Это вполне конкретные цифры по выданным кредитам и продажам других продуктов. Важно, что у нас появились совершенно новые продукты, например «Договор комплексного обслуживания» или пакет «Привилегия», которые были бы невозможны в старых ИТ-системах. Сегодня мы продаем около 60 тыс. «Договоров комплексного обслуживания» в неделю.

Совершенно иным стал «Кредит наличными». Например, мы смогли вывести новый продукт «Топ ап». Это кредит на большую сумму для клиента, уже имеющего кредит в нашем банке.

Олег Зайцевский: Я бы говорил больше не о результатах одного проекта, а в целом программы проектов. Мы смогли снять ограничения по масштабированию бизнеса, обеспечить хорошее время запуска новых продуктов, дать сотрудникам сети более дружелюбный интерфейс.

Вернуться на главную страницу обзора