Профили

Сергей Белевицкий: Стандартной схемы для оптимизации ИТ-систем нет

Интеграция Внедрения
мобильная версия

В нелегких экономических условиях компании зачастую прекращают либо серьезно уменьшают финансирование проектов по автоматизации. Многие пытаются оптимизировать существующую инфраструктуру. Как добиться максимальной эффективности работы ИТ-систем, убедить руководство в необходимости финансовых вложений в автоматизацию, а также с минимальными затратами оптимизировать инфраструктуру, CNews рассказал Сергей Белевицкий, генеральный директор компании "Рамэк".

CNews: На ваш взгляд, повлияла ли как-то на структуру спроса на консалтинговые услуги необходимость обоснования госструктурами эффективности использования ИТ-систем?

Сергей Белевицкий: Мы много работаем с предприятиям бюджетного сектора и видим, как постепенно изменяется отношение к консалтинговым услугам. Если раньше консалтинг был как бы "бонусом" к поставкам или работам по разработке специфических функциональных систем, то сейчас все чаще он воспринимается как самостоятельная ценность. У нас реализованы проекты для Федеральной налоговой службы, Федеральной службы безопасности, Санкт-Петербургского государственного университета и т.п.

Не могу сказать, что с введением этой новой отчетной процедуры спрос как-то изменился. Оценивать эффективность того или иного технического решения очень сложно, поскольку всегда найдется масса факторов, оперируя которыми, можно доказать, и что система эффективна, и получить прямо противоположный результат. Все зависит от субъективного взгляда на вещи, от приведенных аргументов. Мне приходилось видеть отчеты ИТ-департаментов некоторых госструктур. Как правило, это документы, описывающие пути реализации выделенных средств. Обоснований необходимости достижения заявленных целей в них нет.

CNews: Какие ИТ-системы можно считать эффективными? Из чего складывается это понятие?

Сергей Белевицкий: На этот вопрос нет однозначного ответа. Оценивать эффективность системы можно, исходя из различных факторов. Один из них - вычислять уменьшение или отсутствие потерь, например, если информационные технологии обеспечивают, учет материальных ценностей или их переработку. Можно оценивать по фактору снижения требований к квалификации сотрудников после введения какого-либо ИТ-решения. Самый банальный пример – внедрение системы автоматического кодирования продукции (штрих-кодов) для производственной или логистической компании позволяет существенно снизить требования к квалификации складских работников: им совершенно не нужно разбираться в номенклатуре, достаточно выполнять предписанные системой действия в отношении конкретного наименования.

1 | 2 | 3 |

Сергей Белевицкий: Сейчас консалтинг все чаще воспринимается как самостоятельная ценность

С прикладными системами уровня предприятия все несколько сложнее. Приведу пример из нашей практики. Для одного крупного заказчика мы разработали уникальную аналитическую систему, задача которой – визуализировать связи между различными объектами. Раньше над аналитическими задачами такого уровня работала целая команда аналитиков, состоящая из нескольких десятков высококлассных специалистов. Сейчас аналитическая задача делится на два этапа: первый – "просеивание", то есть обработка массивов информации с помощью нашей системы, которой занимается всего пара человек; второй – трактовка полученных данных. В результате внедрение системы дало квалифицированным специалистам возможность не отвлекаться на рутинную работу, а нашему заказчику в десять раз сократить расходы на аналитическую деятельность.

Если говорить о попытках выразить эффективность ИТ-системы численными методами (TCO, ROI и прочие), то, безусловно для сведения воедино позиций функционального заказчика, финансового директора и ИТ-отдела они полезны. Но не стоит забывать, что все эти цифры часто не учитывают качественные показатели. Главное — понимание функциональной сути внедряемого или существующего решения.

При принятии решения о необходимости автоматизации тех или иных процессов стоит учитывать еще один, на мой взгляд, очень существенный фактор, о котором довольно часто забывают. Руководитель может получать информацию о деятельности подразделений и филиалов двумя способами: "извлекая" ее из автоматизированной системы или запрашивая отчеты у подчиненных. В последнем случае есть шанс, что полученные данные прошли ручную "творческую обработку", а сотрудники могли неправильно понять вопрос или сознательно исказить сведения. Намного удобнее и рациональнее получать информацию из аналитической системы.

CNews: Мы сейчас говорим об автоматизации, но в нынешние тяжелые времена руководители задумываются скорее об оптимизации уже установленных систем, в каком направлении нужно двигаться, чтобы сохранить их эффективность?

Сергей Белевицкий: Здесь очень многое зависит от позиции ИТ-персонала и руководителя ИТ-службы: насколько хорошо они понимают то, чем в действительности занимается предприятие, в чем состоит суть бизнес-процессов. Когда такое понимание есть, ИТ-отдел может стать генератором идей для руководства компании, показать, что какие-то процессы можно закрыть, где-то прекратить утечку ценностей, там наладить отчетность. Это все очень важно в условиях экономического кризиса, когда компании уже не могут позволить себе бездумные траты и хотят понимать, на что уходят деньги. Директор ИТ-службы должен доказать руководству компании, что реализация его проектов даст конкретный эффект.


Сергей Белевицкий: В некоторых случаях "ИТ-зоопарк" может оказаться более выгодным

Частая ошибка ИТ-специалистов заключается в том, что они подходят с технической стороны – например, пытаются доказать руководству, что нужно срочно заменить двухпроцессорный сервер на четырехпроцессорный. А директора компании, в свою очередь, интересует только одно: что он получит в результате этой замены, какой бизнес-эффект. И если сотрудник ИТ-службы знает, как ответить на этот вопрос, то, как правило, адекватное руководство всегда идет навстречу, понимая, что в результате оно получит оптимизированные процессы, а, следовательно, реальную экономию.

[an error occurred while processing this directive]