Статья

Кто ответит за внедрение процессного подхода?

Бизнес Кадры
мобильная версия

Конфликтность функциональной структуры управления и отсутствие в ней механизмов ориентации на потребности клиента привели к появлению процессного и проектного подходов к управлению. Руководители проектов отвечают за разовые активности – проекты, а владельцы бизнес-процессов отвечают за регулярную деятельность. Но это идеальная картина бизнеса, а на первом шаге, когда еще не назначены владельцы бизнес-процессов в рамках всей компании, часто появляется отдельная должность – директор по бизнес-процессам - Chief Process Officer.

Иногда появление директора по бизнес-процессам является данью моде, однако в большинстве случаев компании создают данную позицию не от хорошей жизни, а с целью повышения эффективности бизнеса в целом. В соответствии с подходами Генри Минцберга, описанными в его известной книге "Структура в кулаке", процессный директор является представителем техноструктуры, которая сама не участвует в процессе создания добавленной ценности, но отвечает за повышение операционной эффективности в основных бизнес-процессах.

Директор по бизнес-процессам

Первыми шагами процессного директора после появления в компании становятся закрепление своих зон ответственности и полномочий в рамках существующей системы управления. И чаще всего это делается в виде утверждения документов, которые называются или политиками в области управления процессами, или приказом о старте проекта, или положением о подразделении. При этом действовать данные документы начинают только тогда, когда они утверждены генеральным директором. Как только есть приказ генерального, директор по бизнес-процессам становится координатором совершенствования деятельности компании и внедрения процессного подхода.


Первыми шагами процессного директора после появления в компании становятся закрепление своих зон ответственности и полномочий в рамках существующей системы управления

При этом успешность назначения процессного директора зависит от тех полномочий, которые ему переданы. Ведь одна из проблем, с которыми ему придется столкнуться на первых порах работы - нежелание функциональных директоров изменять свою деятельность. Они не могут спокойно относиться к тому, что внедрение процессного управления ослабит их власть.

Именно поэтому многие процессные подразделения сосредоточены лишь на описании и регламентации существующих бизнес-процессов, в этом случае им не нужно ничего менять в компании. А вот для изменения бизнес-процессов в функциональных подразделениях необходимо получить поддержку первых лиц и лишь после этого начать создание институтов горизонтальной координации в бизнес-процессах, которые впоследствии могут перерасти в полноценных владельцев бизнес-процесса –ответственных за конечный результат, с соответствующими мотивацией и полномочиями. Таким образом, задачами директора по бизнес-процессам являются создание методологии процессного управления и организация трансформации бизнеса в сторону процессного управления, как с организационной, так и с методологической точек зрения.

Нужно не забывать, что у директора по бизнес-процессам должны быть показатели результативности его работы, и самым простым способом его оценки является план-факт выполнения работ по совершенствованию бизнес-процессов. Еще лучше, если отталкиваться не от выполнения планов, а и от повышения операционной эффективности процессов. Например, процесс продаж стал быстрее на 10%, или объем средней сделки увеличился на 5%. При этом нужно создавать солидарную ответственность за данные показатели и у функциональных менеджеров. В этом случае, их мотивация также будет направлена на требуемый результат - повышение операционной эффективности.

Процессный офис

В подчинении директора по бизнес-процессам обычно создается специальная группа - процессный офис. На первых этапах данная структура предназначена для централизованной поддержки работ в области проектирования бизнес-процессов и поддержки управления изменениями. Далее обязанности процессного офиса могут быть расширены до задач анализа и оптимизации бизнес-процессов. Таким образом, в компании возникает единый методологический центр, который аккумулирует все лучшие практики по управлению процессами, а также координирует изменения в деятельности. На практике процессный офис помимо внедрения процессного управления может заниматься и другими вопросами. Например, очень часто перед ним ставятся задачи определения требований перед внедрением информационной системы, сопровождения внедрения интегрированных систем менеджмента и тому подобное.

С точки зрения структуры существуют варианты организационного выделения процессного офиса в компании. Самый мягкий вариант – это создание комитета, органа внутри компании, не имеющего статуса отдельной организационной единицы. Руководителем этого комитета может быть генеральный директор, а его заместителем и секретарём комитета часто является директор по бизнес-процессам, при этом в состав комитета должны входить представители функциональных подразделений, которые делегированы своими руководителями.

Обычно по результатам первых заседаний приходит понимание, что без постоянной организационной единицы совершенствование идет не так быстро, как хотелось бы, и поэтому следующим шагом является создание специального подразделения в рамках организационной структуры в подчинении директора по бизнес-процессам. Сотрудники вновь созданного подразделения - бизнес-аналитики, которые поддерживают деятельность по совершенствованию бизнес-процессов.

В то же время, ключевым условием успеха является сохранение комитета при появлении обособленного подразделения. Если этого не произойдет, то с большой вероятностью созданное подразделение быстро отойдет от совершенствования бизнес-процессов по причине отсутствия организационной поддержки топ-менеджмента.

Поэтому лучше всего, когда и комитет, и процессное подразделение работают совместно, при этом комитет занимается планированием и контролем работ по внедрению процессного управления, а вся работа по совершенствованию процессов идет на уровне проектных групп с участием представителей процессного подразделения и функциональных подразделений.

Если все-таки создать обособленное подразделение без поддержки на верхнем уровне, то это очень быстро приводит к бюрократизации работ по внедрению процессного управления. Функциональные структуры возводят стену перед новым подразделением, которое из-за незнания детальной информации о бизнесе и задачах функциональных подразделений быстро теряет связь с реальностью, что приводит к постановке себе легко выполнимых, но неактуальных задач.

Если не вводить централизованное подразделение, а отдать вопросы внедрения процессного управления на откуп функциональным подразделениям, то, несмотря на все преимущества, связанные с приближенностью к бизнесу и владением детальной информацией по бизнес- процессам, с большой вероятностью возникнет дублирование схожих функций в масштабах всей компании, и главное - отсутствие единой методологии, что усложнит интеграцию полученных результатов. Также будет серьёзно усложнена оптимизация "сквозных" бизнес-процессов, ведь целостного взгляда на весь процесс не будет, и все будут трактовать процесс по-своему.

Именно поэтому наиболее эффективна комбинированная схема построения процессного офиса, когда на верхнем уровне работает комитет, для поддержки работы которого создается небольшое специализированное подразделение – хранитель методологии и стандартов процессного управления, а бизнес-аналитики находятся в штате бизнес-подразделений.

В результате процессное подразделение отвечает за единство моделей бизнеса, методологию и стандарты в масштабах всей компании, в рамках комитета производится минимизация политических барьеров при оптимизации сквозных бизнес-процессов. А приближенность бизнес-аналитиков к бизнесу дает им владение детальной информацией по процессам, что позволяет понимать существующие проблемы и пути их решения.

Именно такая многоуровневая система для внедрения процессного подхода и совершенствования деятельности чаще всего используется в западных компаниях. Тогда как в России, несмотря на то, что процент компаний, которые имеют процессные подразделения, растет год за годом, такие организационные конструкции пока встречаются редко.

Андрей Коптелов