Проекты

Как "строить" кадры: рецепт промышленных гигантов

Интеграция Инфраструктура Системное ПО Внедрения
мобильная версия

Российские компании не понаслышке знакомы с кадровой проблемой. Особенно это актуально для холдингов и крупных предприятий: в рамках сложноструктурированной компании объективно трудно выстроить оптимальную кадровую политику. Одним из этапов масштабной автоматизации крупнейшего химического предприятия "Сильвинит" стало именно построение комплексной системы управления персоналом на базе Системы Alfa. Проект реализован компанией "Информконтакт".

В ушедшем году "Сильвинит" поставил рекорд по объемам производства, достигнув максимального показателя выпуска для предприятий российской калийной промышленности. С 2000 по 2007 год предприятие увеличило объем выпуска продукции в два раза и намерено сохранить эти темпы. Это стало возможно в результате реализации на предприятии целостной программы развития "Плюс миллион", включающей помимо технического перевооружения и реорганизации производственных процессов реализацию единой продуманной политики в области управления персоналом.

В решении каждодневных задач управления персоналом предприятия, штат которого превышает 11 тыс человек, задействовано более 500 сотрудников от работников отделов кадров, техники безопасности до экономистов и нормировщиков в цехах. При этом задачи повышения производительности труда на предприятии в целом требовали перевода их работы на качественно новый уровень. Нужна была единая централизованная политика в области управления человеческими ресурсами, наиболее эффективно выстроить которую можно было на базе комплексной подсистемы управления персоналом.

Автоматизация расчета заработной платы

Наиболее остро проблема стояла в сфере расчета оплаты труда. Для расчета заработной платы предприятие использовало в основном программное обеспечение собственной разработки, расчет и хранение данных велись независимо на 30 рабочих станциях, каждая балансовая единица имела отдельную базу данных. Это, с одной стороны, осложняло поддержку решения (особенно в ситуациях частого изменения законодательства), а с другой, из-за независимости функционирования накапливались разночтения в версиях, действующих на разных балансовых единицах.


Предприятие "Сильвинит" является правопреемником Соликамского калийного комбината, основанного еще в 1934 г.

Наряду с техническими проблемами, существовал ряд организационных: расхождения в подходах к расчету тех или иных начислений и удержаний на разных балансовых единицах, да и просто на соседних компьютерах. Получение сводной налоговой отчетности по заработной плате, отчислениям по фондам занимало до 5-7 рабочих дней. Но и эти суммы не являлись окончательными – в конце года необходимо было консолидировать данные из разрозненной информации по сотрудникам, работающим сразу в нескольких балансовых единицах.

"Сильвинит" - крупнейший российский горно-промышленный комплекс по добыче и производству калийных удобрений и различных видов солей. Предприятие разрабатывает единственное в России (второе в мире) Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей.

ОАО "Сильвинит" является правопреемником Соликамского калийного комбината (1934 г.), являющегося родоначальником калийной отрасли России.

В структуру комбината входят 5 территориально распределенных подразделений: Управление ОАО "Сильвинит" (УАОС) и вспомогательные цеха; Соликамское калийное рудоуправление № 1 (СКРУ-1); Соликамское калийное рудоуправление № 2 (СКРУ-2); Соликамское калийное рудоуправление № 3 (СКРУ-3) и Шахтостроительное управление (ШСУ).

Внедрение же единой системы позволило бы не только раз и навсегда устранить расхождения и упростить расчеты, но и в дальнейшем максимально оперативно вносить изменения в систему оплаты труда для ее постоянного совершенствования и развития материального стимулирования.

В одной из балансовых единиц "Сильвинита" – Шахтостроительном управлении (ШСУ) – присутствовала большая часть алгоритмов по начислению заработной платы, действовавших в остальных подразделениях предприятия (повременная оплата, сдельные наряды с КТУ, надбавки, премии и т.д.), именно это подразделение было выбрано для проведения пилотного проекта. А штат более 1,4 тыс. человек позволял сразу проверить работу решения на достаточно большом объеме данных.

В рамках проекта был выполнен весь комплекс подготовительных работ, в частности, настроено штатное расписание, тарифные сетки, графики работ, заполнены все необходимые справочники, настроены алгоритмы начислений и удержаний, отчислений в фонды, проделаны другие работы, определяющие корректность расчета заработной платы. Одновременно были произведены необходимые доработки интерфейса системы, чтобы сотрудники бухгалтерии могли укладываться в жесткие сроки: все табели сдавались (и сдаются) ежемесячно 1-2 числа, а 6-го расчетные листки должны быть в цехах, при этом на одного сотрудника расчетного отдела приходится в среднем 500-600 человек.

В августе 2003 г. решение по расчету заработной платы было запущено в ШСУ в опытно-промышленную, а затем и в промышленную эксплуатацию, после чего было решено тиражировать его на оставшиеся балансовые единицы "Сильвинита".

В процессе тиражирования решались в основном методические проблемы оплаты труда. Так, была проведена сверка алгоритмов начислений и удержаний на АРМах сотрудников расчетных отделов разных подразделений. Система оплаты труда "Сильвинита" включает более 300 кодов начислений и удержаний, в основном сложных. Хотя ранее на предприятии уже использовался классификатор начислений/удержаний, непосредственная настройка алгоритмов расчета производилась разрозненно, в рамках каждой балансовой единицы. Это привело к тому, что часть одних и тех же начислений в разных подразделениях могла иметь не только различную базу для своего расчета, но и алгоритм. По итогам сверки начислений и удержаний были разработаны единые методики расчетов, а сами алгоритмы были настроены в Системе Alfa.

Кроме того, из шести программных продуктов, действовавших ранее, была импортирована предварительно выверенная информация за предыдущие периоды с восстановлением истории ее изменений, был разработан единый регламент работы, описывавший действия всех сотрудников, задействованных в расчете заработной платы.

В конце 2004 года расчет заработной платы на базе Системы Alfa был введен в "Сильвините" в промышленную эксплуатацию.

От расчета – к управлению

После того, как наиболее насущная проблема оптимизации оплаты труда была решена, началось построение единой подсистемы управления персоналом. На данном этапе стояло две основные задачи: введение единых стандартов в кадровой работе и выстраивание бизнес-процессов в управлении персоналом.

Информконтакт - российская компания, специализирующаяся на разработке и внедрении систем автоматизации управления предприятием, управленческом и ИТ-консалтинге.

Спектр услуг компании включает комплекс работ, связанных с консалтингом, развертыванием, сопровождением и развитием комплексной информационной системы предприятия, а также обучением и сертификацией пользователей.

Основной продукт компании "Информконтакт" - Система Alfa - полнофункциональная ERP-система для крупных и средних предприятий, которая позволяет решать задачи эффективного управления бизнесом. Система Alfa сегодня работает в машиностроении, металлургии, добывающей промышленности, строительстве, торговле, на транспорте и в других отраслях.

Первоначально планировалось автоматизировать расчет заработной платы на базе Системы Alfa, а затем интегрировать решение с программой по управлению персоналом, разработанной специалистами "Сильвинита". Однако после тщательного анализа стало ясно, что доведение ее до ума и, самое главное, дальнейшее сопровождение и развитие в соответствии с требованиями предприятия будет нецелесообразным, поэтому было принято стратегическое решение об использовании кадрового функционала Системы Alfa.

Единая база данных, созданная в рамках автоматизации расчета заработной платы, содержала минимум кадровой информации, для хранения же данных кадрового учета на тот момент использовалось пять независимых баз данных, при этом один человек с разными данными мог встречаться сразу в нескольких базах. Пять центров ввода данных и получения отчетности, как следствие, отсутствие единых подходов, противоречивое понимание и отражение данных по работникам. Расхождения касались даже отображения различными отделами организационной структуры предприятия.