Спецпроекты

Сергей Дунаев, Северсталь: CIO – умирающая профессия

5762
Бизнес Интеграция
Почему должность ИТ-директора в сегодняшней форме скоро будет не нужна, чем полезен инсорсинг и в каком виде нужны промышленности новые технологии, в интервью CNews рассказывает ИТ-директор «Северстали» Сергей Дунаев.

«Путь к цифровизации лежит через монетизацию и извлечение выгоды»

CNews: Расскажите, пожалуйста, о роли ИТ в «Северстали», и как эта роль меняется в свете необходимости цифровой трансформации.

Сергей Дунаев: Вы знаете, расхожее мнение о том, что у компании должна быть отдельная ИТ-стратегия, теряет актуальность. Большинство крупных компаний давно внедрили технологический минимум ИТ-решений, а извлекать из него ценность силами только ИТ-подразделения довольно сложно, потому что под этой задачей должен быть бизнес-фундамент.

Поэтому в прошлом году при разработке новой стратегии «Северстали» мы не стали отдельно создавать ИТ-стратегию. Наоборот, мы интегрировались в общую программу развития компании, чтобы ИТ могли наиболее эффективно отвечать тем требованиям, которые задаются бизнесом. Хотя в целом это философский вопрос из разряда «является ли ИТ частью бизнеса». Смотрите, что в этом направлении делают банки, страховые, авиастроители – это давно уже ИТ-компании. Тут главное – не переборщить и не потерять фокус на свою непосредственную деятельность.

Нашу обновленную стратегию хорошо восприняли инвесторы, но ее реализация – это не заготовленная программа проектов, это еще не определенный путь к поставленной цели. И для успеха очень важно вовлечь максимальное число сотрудников. Три приоритета нашей стратегии – «лидерство по затратам», «превосходный клиентский опыт» и «новые возможности» - не позволяют остаться в стороне ни одному подразделению компании . Кроме того, все они базируются они на том, что мы уже много лет называем культурой «Северстали», которую мы дополнили тремя элементами – «скорость», «вдохновение» и «сотрудничество». Очевидно, что все это касается работы каждого сотрудника компании.

CNews: Какова роль ИТ в этой стратегии и в компании в целом?

Сергей Дунаев: Проникновение ИТ в процессы «Северстали» измеримо и имеет конкретное числовое значение. В конце 2017 года мы проделали упражнение: взяли 10 ключевых индустриальных функций компании и по 10-балльной шкале оценили участие в них ИТ. Ни у одной функции этот показатель не был ниже 7. То есть везде присутствует автоматизация: базовый учет, предсказательная модель, мобильный интерфейс и так далее. Теперь у нас нет вопроса, зачем нам дорогостоящие технологии в таком объеме. Стало понятно, что поменялась эпоха, и в промышленности красной нитью по всем процессам проходят информационные технологии.

CNews: Многие компании уже так глубоко зашли в море цифровой трансформации, что ИТ для них стали играть такую же роль, как и основной бизнес. Некоторые бизнесмены, глядя на эту картину, говорят: «Нет, мы не хотим становиться ИТ-компаниями, у нас другие цели». Насколько далеко готовы зайти вы?

Сергей Дунаев: Мы не собираемся становиться ИТ-компанией, это точно. Наша цель – быть на шаг впереди, опережая других в целенаправленном развитии, а не пробуя все подряд. Поэтому путь «Северстали» к цифровизации лежит через монетизацию и извлечение выгоды. Кроме того, агрессивное развитие (change), которое заявляет любая компания, подразумевает, что и текущую деятельность (run) при этом никто не «уронит» – что все показатели бизнеса останутся на уровне, что качество продукции не упадет и нововведения не повлияют на нормальную работу бизнеса.

s.dunaev800.jpg
Сергей Дунаев: У нас нет вопроса, зачем нам дорогостоящие технологии в таком объеме. Поменялась эпоха, и в промышленности красной нитью по всем процессам проходят ИТ

Безусловно, на развитие ИТ в компании сейчас влияет то, что наша компания проходит период трансформации. Мы уже два года экспериментируем: внедряли элементы Agile, смотрели, как они работают, затем нашли сферы, где его нужно внедрять полноценно, а где лучше оставить прежние методики. Сейчас мы подошли к тому моменту, когда нужно делать более гибкой саму структуру ИТ-службы. Работа по должностной инструкции стала недостаточной, да и сама инструкция не всегда может описать все то, что мы ожидаем от специалистов в постоянно изменяющихся условиях. Конечно, мы сталкиваемся с непониманием сотрудников: они небезосновательно считают, что и так успешно работают, развиваются, находятся на своем месте, а тут вдруг перемены… Но перемены неизбежны, всегда. Мы целенаправленно работаем над этим культурологическим вопросом – разъясняем, напоминаем, приводим примеры, мотивируем....

CNews: За прошедшие несколько лет структура компании заметно изменилась, появились центры технологического развития, центр трансформации. Это часть ИТ-стратегии? Расскажите о ней подробнее.

Сергей Дунаев: У нас сейчас достаточно классическая структура ИТ. Мы в основном работаем в трех городах, хотя у нас еще есть около 20 промплощадок. Предыдущая управленческая команда сделала гигантскую работу, осуществила централизацию и вывела из локальных точек все, что можно было оттуда вывести. На местах остались только люди, непосредственно работающие с пользователями, чтобы обслуживать их компьютеры, плюс специалисты, обеспечивающие связь, а также еще несколько функционалов.

Значительная часть централизованных ИТ-сервисов и SAP-практики «Северстали» сконцентрированы в Череповце. Кроме того, мы теперь работаем вместе с коллективом, отвечающим за АСУ ТП, электроприводы и средства неразрушающего контроля – организационно они еще в прежнем подразделении, но функционально уже входят в нашу службу. Организационная принадлежность производственной автоматизации – это вечный вопрос. То есть, с одной стороны есть программируемые модули, элементы, с другой – это же люди в цехе, которые в сменах работают, которые могут отвечать за раствор клети на прокатном стане. Но требования цифровизации, конечно, предусматривают ликвидацию разобщенности среди тех, кто ей занимается. Если делать современный продукт, то только в команде, где все разделяют одни и те же цели, работают по общим стандартам. Итого нас сейчас 1500 человек; к концу года, если все планы реализуем, будет около двух тысяч, и почти половина из них будет занята поддержкой SAPи других решений, в том числе круглосуточной, поскольку наши предприятия работают в режиме 24/7, и критичные процессы могут зависеть от бесперебойности информационных систем.

«Люди больше не хотят хотеть»

CNews: Как вы работаете с персоналом?

Сергей Дунаев: Мы хотели бы значительно повысить вовлеченность каждого человека, чтобы постоянное движение к изменениям инспирировалось внутри компании и случалось не потому, что это твои KPI, или ты живешь в моногороде и боишься потерять работу на единственном предприятии, а чтобы это стало органичной частью твоей деятельности и, наверное, жизни.

Здесь надо преодолеть одну психологическую проблему современности: сегодня многие люди ничего не хотят и ни к чему не стремятся. Они целыми днями могут сидеть в соцсетях, потом им говоришь: «А что ты сделал сегодня?» – «Ну, я там между делом что-то успел, вот моя работа». Спрашиваешь: «Хочешь что-то поменять?» – «Вроде бы нет…» Люди больше не хотят хотеть – у них развилась ангедония. Жизнь в обществе потребления приводит к высокой степени вырождения личности, как бы это тяжело ни звучало. Поэтому нам важно создать культуру, в которой люди хотели бы находиться, жить и что-то делать – так, как они живут в своих семьях.

Я вот убежден, что есть потребность менять не организационную часть, а отношение людей к работе, пробуждать в них мотивацию, передвигать на те места, где они смогут приносить максимальную пользу. В итоге должна поменяться не структура, а роли и ответственность каждого сотрудника. Что это на практике значит? Например, мы уходим от релизных моделей в сторону быстрых спринтов, и разработчик понимает, что его код должен работать прямо сейчас, а не через квартал, когда до его тестирования дойдут руки. Что завтра этот код будет включен в продуктив, а послезавтра он может, например, обрушить дашборд у совета директоров. Это, конечно, тоже сложно претворить в жизнь, потому что многие хотят просто делать свое дело и не смотреть по сторонам. Я на такие моменты всегда обращаю внимание и трачу много своего личного времени, усилий, чтобы доказать, что и другим к работе нужно относиться как к чему-то личному. Я говорю: «Вспомните, как вы влюбились в первый раз и работайте так, как будто вы влюблены». Как думаете, почему?

CNews: Потому что в этот момент человек думает, что это в последний раз?

Сергей Дунаев: Отличная версия, но нет, у меня другая аналогия. Когда человек влюблен, он всегда смотрит на себя со стороны глазами человека, от которого ждет ответных чувств. Это очень серьезный драйвер. Если ты думаешь, что тебя оценит человек, которому ты хочешь нравиться – как бы странно это ни звучало по отношению к работе – ты будешь делать как следует. Стандартная клиентская модель умирает, со всех сторон звучит «делайте партнерскую модель», а что такое партнерская модель и партнерские отношения? Это не только SLA, но и бег на дополнительную дистанцию, это способность подумать наперед, это забота, в конце концов.

«CIO больше не нужен»

CNews: Где в «Северстали» проходит граница между зонами ответственности CIO и CDO?

Сергей Дунаев: Когда я встречаюсь с CIO крупных европейских компаний, а это часто люди в возрасте, мне часто приходится слышать вопрос, какие у меня есть проблемы с CDO (chief digital officer, директор по цифровизации – ред.). Для них это достаточно конфликтная тема: CDO часто моложе CIO, с меньшим опытом работы, но большими претензиями на сферу ответственности, традиционно закрепленную за CIO. Они почти все говорят: «он тут пришел и пытается изменить границы!»

В «Северстали» такой проблемы нет. Наша ответственность четко разграничена. У директора по цифровизации другая сфера деятельности и немного другие цели. Он берется за конкретные диджитал-проекты, за модели, которые приносят деньги. В его подчинении находятся чуть больше 25 человек – data-scientists и математиков, мы вместе с ними построили очень внушительный промышленный Data Lake на Hadoop-кластере, и они делают модели данных для аналитики, в основном предиктивной. Нельзя сказать, что ИТ не делает моделей данных, но мы создаем отдельные модели для проектов по компании в целом, а CDOиспользует их для оптимизации определенных участков: работы конкретных агрегатов или технологических линий. Поэтому функционально мы с CDO практически не пересекаемся и уж точно никак не конфликтуем. Структурно мы оба подчиняемся CFO, и это решает многие вопросы, более того, мы втроем составляем костяк команды цифровой трансформации «Северстали».

Но у цифровой трансформации есть еще одна сторона. Как только ИТ станут естественной частью бизнеса компании, изменятся роли руководителей управлений в ИТ-службе и самого CIO. Больше CIO не будет нужен, как и ИТ-служба в ее прежнем виде. Да, я говорю про себя, про своих коллег, и я четко понимаю, что работаю в профессии, которая исчерпывает себя. Когда-то была профессия ткача – сейчас она не нужна, всех заменил ткацкий стан. Значит ли это, что мы будем не нужны как специалисты вообще? Наверное, нет, но только если сможем перестроиться под меняющуюся реальность.

CNews: Какова динамика ИТ-бюджета компании?

Сергей Дунаев: За последние 5 лет он вырос в четыре раза. Число проектов тоже увеличилось вчетверо. При этом капитальные затраты растут быстрее операционных, и это понятно: в 2017 году у нас было 228 проектов, в 2018 – 340, а в этом уже 475. Да, у нас много мелких проектов, но чем их больше, тем выше нагрузка на инфраструктуру, и в какой-то момент мы вынуждены закладывать дополнительные средства на модернизацию дата-центров. Кроме того, в этом году мы много вкладываем в технологические сети передачи данных, чтобы обеспечить работу многочисленных датчиков и других устройств.

Компания сделала серьезный шаг в лицензировании, мы рады не иметь никаких проблем с этим, но с тревогой наблюдаем за тем, что происходит с облаками и с ценовой политикой крупных вендоров. Например, скоро у нас вместо 20 тысяч обычных пользователей может появиться 40 тысяч пользователей в облаке, и нам хотелось бы решать вопросы с провайдером на взаимовыгодных условиях, потому что производителям ПО тоже нужны качественные истории успеха с флагманскими компаниями.

«Индустриальный бизнес начинает превращаться в ритейл»

CNews: Расскажите, пожалуйста, о ключевых проектах в сфере автоматизации и внедрения инноваций в компании. Какие крупные проекты вы планируете запустить в скором времени?

Сергей Дунаев: Мы инициировали большой проект, который займет пару лет. Это новое решение ERP-класса от SAP – S/4HANA. Вопрос, переходить на этот продукт или нет, большинством компаний решается однозначно: все говорят, что переходить нужно. Как это делать, каждый решает по-своему, но мы хотим интегрировать этот переход в те трансформационные инициативы, которые приняты в компании. Здесь, конечно, придется решать сложные вопросы, потому что SAP у нас, как и у всех компаний в славянских странах, сильно кастомизирован.

Мы продолжаем свой проект e-commerce. Он сейчас на таком уровне, что коллеги смотрят на нашу торговую площадку и говорят: «Послушайте, у вас же продукция продается так, словно это детские подгузники. Мы тоже хотим такое». Ведь это не просто витрина, на которой мы выставили товар, а дальше предлагаем вам связаться с менеджером – это полноценный многофункциональный инструмент, с которым можно работать в автоматическом режиме вплоть до заказа производства продукции и оформления документов.

Почему мы делаем ставку на e-commerce? Во-первых, индустриальный бизнес, кажется, начинает превращаться в ритейл. Во-вторых, с помощью e-commerce мы занимаем новые ниши на рынке. Фактически, зона средней дистрибуции у крупных производителей никак не закрыта. Им интересно работать только с крупными оптовыми покупателями, потому что стоимость каждой транзакции высока, и вы будете искать одного покупателя на 40 тысяч тонн, а не сто по 400 тонн. Но, если у вас есть интернет-площадка, отношение меняется. А дальше начинается развитие: «давайте подумаем про маркетплейс, давайте продавать не только сталь, давайте станем новым Amazon».

Такие мысли есть у всех, теперь главное – первым достичь результата, и поэтому мы очень активно вкладываемся в e-commerce, чтобы перевести на эту площадку максимум клиентов, с которыми работали традиционным путем, перехватить часть маржи у дистрибьюторов среднего звена, возможно – создать маркетплейс.

CNews: Какие технологии из активно обсуждаемых сегодня способны значительно повысить эффективность бизнеса в ближайшие 5–10 лет, а какие вам кажутся быстро проходящей модой?

Сергей Дунаев: Сегодня обсуждается огромное количество технологий – большая проблема просмотреть их все и как-то распределить по категориям и приоритетам. С другой стороны, далеко не все они являются действительно новыми. Большинство из них существовало давно, но только сейчас они стали достаточно дешевыми для реализации, доступными. Часто оказывается, что кто-то придумал, как из нескольких известных технологий сделать что-то еще, грубо говоря, объединить установленную на производстве видеокамеру с open-sourceбиблиотекой и получить компьютерное зрение.

Я все-таки оцениваю не технологии, а направления. Все, что связано с тотальным отслеживанием персонала – от местонахождения до движений и выражения лица – это следующий этап развития систем контроля. Из этого следует, что будут развиваться тренды и технологии, связанные с беспроводной зарядкой, носимыми устройствами, высокоточными датчиками позиционирования, кардиотрекерами, устройствами портативной диагностики и так далее.

Мы интересуемся этим направлением, но пока не готовы перейти к политике тотальной слежки за сотрудниками. Просто мы видим, куда движется мир, и видим компании, которые извлекли из этого прямую выгоду. Но у нас нет достаточных оснований для того, чтобы на «Северстали» развернуть такую систему на 50 тысяч человек. Пока мы внедряем более узконаправленные решения, которые следят, чтобы никто не заходил в опасную зону, чтобы работники надевали средства индивидуальной защиты и проч.

Следующий блок, который у нас точно будет развиваться – это цифровые двойники. Здесь нам интересно влиять на конкретное производство, когда можно управлять агрегатами, менять вводные, принимать логистические решения. На этом направлении мы делаем пилотный проект control tower, где будет отображаться вся производственная цепочка в режиме реального времени.

Вот здесь сразу хочется сказать, что все модные фишки, в том числе и цифровые двойники, бесполезны, если нет сочетания с другими проектами. Какой смысл просто смотреть на прокатный стан, по которому едет лист металла? Там уже есть системы управления самим станом, есть диспетчерская, есть машинное зрение для обнаружения брака. Например, у нас есть сквозное решение MES, интегрированное со сбытом и планированием в SAP, есть система сквозной прослеживаемости металла. Мы видим, что где находится, и можем планировать дальнейшие действия, например, собрать определенные товары и отправить их морем, а не по железной дороге, потому что прямо сейчас это будет выгоднее. Только при хорошем базовом учете и полностью автоматизированной цепочке создания стоимости цифровые двойники приносят прибыль, а не сами по себе. В этом направлении хорошие перспективы есть у систем управления внешней и внутренней логистикой, и мы продолжаем этим заниматься. Думаю, что определенные итоги мы сможем подвести уже в конце этого года.

Также мы активно развиваем направление виртуальной реальности и многое сделали. К примеру, внедряем обучение: на череповецкой площадке мы запустили систему, позволяющую подручным сталеваров, которые только начинают работать, сначала проходить обучение в режиме виртуальной реальности, привыкнуть к среде на объекте. Мы уже получили обратную связь от опытных рабочих – нам удалось воспроизвести практически реальную ситуацию и ускорить адаптацию к ней новых сотрудников. В будущем хотим начать моделирование разных аварийных и стрессовых ситуаций, чтобы сотрудники могли быстро ориентироваться.

Если оценивать влияние новых технологий в целом, я не склонен считать, что они вытеснят все остальные. Когда-то бытовало мнение, что скоро не будет ни театров, ни кино – одно сплошное телевидение. Произошло это? Нет. Так же будет и с интернетом вещей, и с искусственным интеллектом… Конкретные технологии должны быть на своих конкретных местах. Сейчас есть 40–50 интересных новинок, все их пробуют, у кого-то беспилотный «Камаз» ездит за миллиард рублей – почему бы и нет, если хочется. Просто многие технологии еще незрелые: хайпа много, а денежного оборота мало. Поэтому я предпочитаю быть осмотрительным.

«Главная проблема – мало умных людей»

CNews: Какие ИТ-задачи вы готовы отдавать на аутсорсинг, какие нет, почему? Какие проблемы вы видите у поставщиков ИТ-услуг?

Сергей Дунаев: Мы всегда делали ставку на внутреннюю разработку, потому что считаем инсорсинг гарантией большей защищенности, более высокой мотивации. Несмотря на то, что соискатели нас не воспринимают как работодателя из мира ИТ, нам все равно легче привлекать кадры, чем коллегам, которые оставили 20 человек на поддержке, а остальное отдают на аутсорсинг. Девелоперы хотят разрабатывать реальные продукты, а не контролировать подрядчиков.

С другой стороны, мы не в силах угнаться за всем новым, поэтому готовы часть задач делегировать партнерам. В первую очередь, это пилотные проекты, а также зоны в крупных проектах, где нужна внешняя экспертиза.

Я скорее против аутсорсинга для техподдержки. Да, у нас есть хороший опыт с компанией Accenture, которая из своего офиса в Твери поддерживает нашу систему, но это удачный случай и пока единственный. Все остальное либо дорого, либо бестолково, и никогда не ведет нас к развитию.

Также я не сторонник практики отдавать на аутсорсинг сопровождение базовых мощностей, таких, как дата-центр. Дело даже не в контракте и не в цене, а в отношении и в готовности решать проблемы, не предусмотренные SLA. Представьте, что у ЦОДа, хоть это и фантастика, крыша протекла – будут сотрудники подрядчика бегать с ведрами среди ночи? Нет. А наши – будут.

Что касается основных проблем поставщиков ИТ-услуг, то они в первую очередь связаны с тем, что рынок просто не успевает выпускать достаточно много хороших специалистов по «дефицитным» направлениям – это менеджмент логистики, управление мастер-данными… Мало экспертов по cloud for customers, Hybris и прочим составляющим e-commerce.

Главная проблема, которая меня беспокоит, еще шире – мало умных людей. В том смысле, что мало специалистов, глубоко разбирающихся в том, что они делают. Мы это видим и в мире в целом, и в России, и по нашему собственному процессу найма – все большее количество интервью нужно провести на пути к одному новому сотруднику. Качество человеческого ресурса упало очень сильно, и именно поэтому мы усиливаем нашу ставку на инсорсинг.

Технология месяца

Можно ли защититься от 90% кибератак одним решением

Вгляд месяца

Уже сегодня можно перейти на онлайн-контроль бизнеса госорганами

Ольга Макрецкая

директор по учету и финконтролю «Газпром нефти»