Статья

Советы рекрутера: как стать ИТ директором

Кадры
мобильная версия

И когда человек уже достигает уровня руководителя ИТ-службы компании, и когда он только начинает свою карьеру в ИТ, он уже может думать о том, что станет ИТ-директором. ИТ-рекрутер в своей статье для CNews рассказывает, какими качествами должен обладать такой сотрудник, какое у него должно быть образование и интересы, и чем ему руководствоваться, делая новый шаг на пути к мечте.

Образование: второе высшее, конференции, соцсети

У каждого из ИТ-директоров свой путь, но в большинстве случаев он начинается с получения высшего технического образования. Однако, чем больше ИТ-руководитель приближается к роли ИТ-директора и вовлекается в бизнес, тем выше потребность в получении дополнительного специализированного образования. Для большей части (40%) выходом становится получение MBA либо его усеченного специализированного варианта — MBA-CIO, а также курсы по ИТ-менеджменту, которые пользуются стабильной популярностью. Еще треть ИТ-директоров выбирают для себя получение второго высшего образования в области экономики и финансов. Получая MBA или экономическое образование, можно лучше понять экономику организации, более зрело и взвешенно принимать решения и, в конце концов, на одном языке говорить с бизнес-заказчиками.

Профессиональные конференции и семинары будут отличным подспорьем для того, чтобы быть в курсе последних тенденций в ИТ. На них можно получить больше информации, чем при опоре на собственные представления или на онлайн-ресурсы. Банально, но слушая кейсы других ИТ-директоров, можно избежать тех ошибок, с которыми они столкнулись и максимально использовать чужой опыт на благо своей компании.

Тут есть еще один бонус: для будущего CIO будет крайне полезно посещать подобные площадки, общаться с коллегами и заводить полезные знакомства. Это даст понимание того, как складываются дела в той или иной компании, позволит быть в курсе последних слухов на рынке, и, конечно, знать об интересных открытых позициях, ведь высокие роли обычно ведутся в закрытом режиме, без большой огласки.

Чтобы стать востребованным ИТ-директором, придется много учиться

Не стоит забывать и о работе с социальными сетями, так как это отличный источник новой информации как по части soft-skills, так и по части hard-skills. Если рекрутер начинает искать опытного ИТ-директора, он первым делом смотрит кандидатов именно в соцсетях и в своей базе, а не на сайтах рекрутинговых компаний в интернете. К тому же, зачастую можно столкнуться с мнением, что востребованный и хорошо «пристроенный» в серьезной компании ИТ-директор — более интересный кандидат, чем тот, резюме которого несколько месяцев «висит» на сайтах.

«Всегда необходимо учиться, без оглядки на то, каких высот ты достиг. На, казалось бы, хорошо знакомые вещи, с новыми знаниями открываются совершенно новые взгляды, а с опытом, который обогащен фундаментальными знаниями, на эти вещи мы начинаем смотреть буквально под микроскопом, выхватывающим тенденции, тренды, закономерности и связи. Но найти хорошие курсы для ИТ директоров — это огромная проблема. Есть общие курсы ИТ-директоров и есть MBA. А между ними — пропасть. Однако в последнее время начинает набирать обороты направление, которое можно назвать курсами для продолжающих ИТ-директоров. Они учитывают особенности конкретной отрасли», — говорит CIO Л’Этуаль Алексей Перфилов.

Коммуникации: слышать бизнес и не замыкаться в себе

Одна из ключевых компетенций будущего ИТ-директора — коммуникативность. Эта позиция — во многом политика, способность слушать и слышать бизнес, умение договариваться и балансировать между интересами порой конфликтующих друг с другом сторон.

«На мой взгляд, эффективная коммуникация зависит, в первую очередь, от способности «молчать и слушать», — считает ИТ-директор Yokogawa Electric Андрей Силкин. — Под ней подразумевается способность чистого незамутненного восприятия ситуации менеджером, а потому является залогом для полного и глубокого понимания картины. Эта способность зависит исключительно от степени погруженности в свои собственные мысли и степени зацикленности на себе, а также способности управлять этими процессами».

Без нормальных коммуникаций не удастся слышать пожелания бизнеса

И правда, если ИТ-директор чересчур замкнут на себе и своих мыслях, не готов взвешенно анализировать ситуацию и адекватно оценить поступающие извне сигналы, то коммуникации с коллегами будут неточными, что обязательно самым пагубным образом скажется на всем бизнесе.

«Никто не любит сюрпризов в бизнесе, поэтому правильное преподнесение информации важно как для успешности текущих проектов, так и как задел на будущее. Умение разговаривать на бизнес языке — одно из основных требований к успешному ИТ-руководителю. Открытость и прозрачность в действиях, умение своевременно подготовить аудиторию и «вкусно» рассказать — вот чего ждут от человека на подобной позиции», — уверен CIO компании General Electric Oil & Gas Дмитрий Суровец.

Работа с командой: ИТ-директор дает шанс команде, команда дает шанс руководителю

Без крепкой и профессиональной команды у ИТ-директора ничего не получится. Команду необходимо вдохновлять, объяснять ей, что происходит и почему это важно для компании. Четкое понимание цели всеми членами команды приносит отличный результат, а осознание причастности к достигнутому создает накопительный, вдохновляющий коллектив эффект.

«Команда сильна до тех пор, пока силен каждый ее элемент. Надо давать возможность людям ошибаться и, благодаря этому, расти. Нанимай людей сильней себя, мотивируй и поощряй ориентированность на результат, а не на количество работы. Скорость очень важна в современном ИТ. А способность организовать работу всей команды и достигать результата максимально быстро, является важнейшим навыком и компетенцией для любого менеджера в ИТ индустрии. Не диктуй, как делать, а спрашивай, как сделать», — рекомендует Дмитрий Холкин, бывший CIO X5 Retail Group.

Сами ИТ-директора считают, что принципы формирования команды аналогичны подобным принципам в любой другой отрасли: лидерство, внутренние коммуникации, уход от микроменеджемента к делегированию ответственности. Важнейшая задача руководителя — профессиональное развитие ключевых сотрудников. Это поможет не только получить более эффективную команду, но заработать авторитет и доверие. В конечном счете, это способствует укреплению команды и повышению ее мотивации.

С другой стороны, ИТ — это всегда история про технические компетенции. Для достижения результата недостаточно мотивации, харизмы и слепой веры в успех — нужны еще и эксперты в данной области. Поэтому другая важная деталь — поиск, привлечение и мотивация экспертов. Какие и какого уровня компетенции будут нужны? Каким должен быть баланс между внутренней командой и аутсорсингом? Как повышать компетенции своей команды: прокачивать сотрудников или привлекать новых с рынка труда? Как удерживать специалистов, обладающих ценными компетенциями, сколько их надо иметь для страховки от внезапного ухода одного из них? Все эти задачи постоянно решает ИТ-руководитель.

Для достижения успеха в ИТ команде необходимы технические компетенции

«ИТ-руководитель постоянно получает от своей команды экспертные оценки касательно трудозатрат по задачам и применяемым технологиям. Естественно, возникает проблема доверия к этим оценкам и способам их контроля. Если у самого руководителя достаточно компетенций, то задача упрощается. Но ИТ-директор крупной компании отвечает за широкий спектр самых разнообразных задач, часто включающий в себя сложный комплекс ИТ-систем и инфраструктуру. Вряд ли он сможет быть экспертом во всем этом. Насколько можно доверять своим экспертам? Как и откуда можно получить альтернативную экспертную оценку — тоже задача, которой нужно решение», — уточняет ИТ-директор «Эльдорадо» Александр Шляпочников.

«ИТ директор — это не аудитор собственной команды по всем задачам. Важно знать и понимать, когда нужен контроль, когда — свобода действий, а когда — командная работа. Вы доверяете команде, она верит вам. Если правило не соблюдается, то время перемен не за горами. Вы даете шанс команде — и она дает шанс вам, иначе не бывает», — добавляет Дмитрий Суровец.

Взаимодействие с СЕО компании: совместные поездки и «коридорные» переговоры

«Взаимодействие с СЕО — это бизнес-партнерство, — говорит руководитель дивизиона автоматизации Yandex Петр Асратян. — Самый важный навык, о котором часто забывают – это умение ставить себя на место СЕО компании, умение ощутить себя в его «шкуре». Глава компании смотрит на мир иначе, поэтому не стоит ждать, что он расскажет вам всю подноготную, ведь в его понимании многие вещи для вас также очевидны, как и для него».

У СЕО есть одно требование, которое кажется ИТ-директорам диким и беспредметным — чтобы все работало и как можно дешевле, а это совершенно противоречивые постулаты. Мудрый ИТ-директор не должен учить генерального и говорить ему, что это невозможно. СЕО очень подкован в своем бизнесе и бизнес-терминологии, а потому с ним крайне важно говорить на его языке, оперируя такими понятиями, как деньги и человеческие ресурсы. И говорить в измеримых величинах, которые СЕО понимает.

Технология Small Talk подразумевает общение в неформальной обстановке: можно вместе пить кофе, сходить пообедать, пересечься в коридоре и поговорить на общие темы. Многие важные решения принимаются именно на неформальных встречах.

Хороший ИТ-директор обсуждает дела не только в кабинетах

Важна проактивность: CIO должен выходить за рамки своих обязанностей, ведь профессиональный ИТ-директор — это «бизнесовый» ИТ-директор; он должен не только слушать, но и предлагать решения. Такой CIO должен стать центром компетенции бизнес-ценностей и, одновременно с этим, экспертом в ИТ. Простой пример проактивной работы: ИТ-директор может прийти к главе компании и предложить вместе поехать на крупную ИТ-выставку в Европу для расширения кругозора в области инноваций и знакомства с лучшими практиками.

Нужно помнить, что в идеальной ситуации бизнес приходит со своими бизнес-задачами к ИТ-директору, а тот предлагает решения. В случае наибольшей синергии CIO вовлекается в написание бизнес-стратегии. Обратные ситуации, когда CEO пытается делать за ИТ-директора его работу, чревата последствиями.

«ИТ-директор не должен доказывать своему руководителю, что он хорошо разбирается в ИТ-технологиях — для этого можно привлечь системных интеграторов. Цель в том, чтобы построить управляемую среду, способную адаптироваться под задачи бизнеса в тех рамках, которые диктует именно бизнес, а не сами технологии. К сожалению, часто бывает иначе, и это приводит к смене технологий, экспертов и даже самих ИТ-директоров», — предостерегает Дмитрий Суровец.

Взаимодействие с поставщиками: мульвендорность приносит маневренность

«В основе коммуникаций с поставщиками должны лежать как прагматичные отношения, направленные на создание как можно большего количества ситуаций win-win. «Выкручивание рук» может дать только краткосрочный эффект и обязательно однажды отразится на качестве. Тем не менее, также важно поддерживать конкуретность в «экосистеме» поставщиков, и везде, где это только возможно, иметь не одного, а нескольких поставщиков схожих услуг, что дает возможность маневра и уменьшает зависимость компании», — рекомендует ИТ-директор Johnson&Johnson (Medical Devices) Дмитрий Ворончихин.

«ИТ-директору не всегда удается диктовать свои условия поставщикам, это обычно привилегия очень крупных компаний. В иных случаях необходимо учиться проявлять гибкость, чтобы получать лучшие условия, изучать практику подобных договоренностей и возможности контрагентов по предоставлению различных интересных и выгодных условий, которые не всегда афишируются. Например, можно обещать референсы и хороший пиар, или нематериальные бенефиты, за которые поставщик может инвестировать в проект или контракт больше, чем в обычной ситуации», — говорит CIO сети «Кораблик» Кирилл Дубчак.

Наличие нескольких вендоров снижает зависимость компании

При этом важно однозначно проговаривать все условия и возможные сценарии отклонений от стандартного процесса «на берегу», до подписания договора, а после фиксировать их в соглашении. Это снимет зависимость от конкретных людей и их обещаний.

Карьерные рекомендации: новое мышление и деловые связи

Успешные карьеры у всех разные, универсальных алгоритмов достижения цели нет. Но все-же состоявшиеся ИТ-директора дают некоторые советы своим последователям. Один из главных — изучение бизнес-модели компании: от бюджета на ИТ, что логично, до выручки и маржи. Эти знания помогут понять, как компания зарабатывает, а еще позволят иначе взглянуть на значимость ИТ для бизнеса. Это называется мышление «от бизнеса к ИТ».

«Не секрет, что ИТ проникает во все сферы бизнеса. Не стоит упускать этот шанс, нужно изучить бизнес от «А» до «Я», не замыкаясь только на областях автоматизации. Это даст возможность приходить с рекомендациями к коллегам задолго до того, как они сами задумаются о той или иной проблеме. Кроме того, понимание бизнеса дает шанс взять на себя бизнес-проекты и задачи, что позволяет «побыть в шкуре» заказчиков, а это обычно сильно отличается от взгляда со стороны. И, в конце концов, сами заказчики поймут, что перед ними не просто высокооплачиваемый ИТ-специалист, а полноценный бизнес-партнер с глубоким пониманием бизнеса со стороны технологических решений. Это может отрыть карьерные возможности, выходящие за пределы ИТ», — считает Дмитрий Суровец.

«Необходимо создать сильную ИТ-команду, краеугольным камнем которой будут два человека — это Enterprise Architect и сильный CTO, — задает другой акцент Петр Асратян. — Первый, вместе с бизнес-аналитиками, нарисует архитектуру предприятия. А технический директор возьмет на себя ту часть ИТ, которая связана с инфраструктурой, ведь это наиболее отдаленная от бизнеса сфера ИТ, и CIO не сможет уделять ей слишком много внимания. Но надежность и масштабируемость ИТ-инфраструктуры являются одним из критически важных факторов для компании».

Увлекшись бизнесом, ИТ-директору не стоит забывать об технической инфраструктуре

Многие считают, что залог успешной карьеры — в деловых связях. Их развитием можно заниматься практически постоянно. Начать следует с коммуникаций внутри компании, причем на тех же совещаниях нужно не оставаться немым слушателем, а еще и выступать, формируя собственный авторитет. То же самое касается внешних коммуникаций: любая серьезная конференция, лежащая в сфере профессиональных интересов, должна рассматриваться как потенциальная возможность заявиться на нее спикером.

«Тому, кто сегодня видит себя на месте ИТ-директора в будущем, необходимо максимально взаимодействовать с текущим ИТ-директором в компании, учиться у него каждый день различным приемам: ведению переговоров с подрядчиками, проведению совещаний с бизнес-заказчиками, мотивации собственной команды и многим другим. Крайне полезной является практика подготовки полноценных заместителей и формирование кадрового резерва, применение которой уже на этапе ее реализации дает свои плоды в виде исполнения подчиненными обязанностей ИТ-директора во время его отсутствия», — советует Алексей Перфилов.

Большой шаг состоит из множества мелких

Чтобы сделать шаг наверх в своей карьере, нужно просто шагнуть за рамки своих представлений, своих обязанностей и своей должности. Как только у человека появляются вопросы, а вслед за ними приходят попытки понимания происходящего, бизнеса компании, формирования ее прибыли, основ логистики и финансов, даже HR — тогда начинается и профессиональный рост.

Секрет успеха, судя по опыту состоявшихся ИТ-директоров, прост: нужно любить свою компанию, ее клиентов, команду, руководителя и поставщиков, относится с уважением к тем, кто будет встречаться на пути. И тогда в нужный момент поставщик предложит выгодные условия, подчиненный поможет решить кризисную ситуацию (и даже сделает больше, чем требовалось), а лояльный руководитель обеспечит развитие и карьерный рост.

Развитие круга общения, посещение профильных мероприятий с обязательными новыми знакомствами, инвестиции в образование, и, что тоже важно, красивое увольнение — и тогда репутация на которую вы работали долгие годы, начнет однажды работать на ИТ-директора.

Юрий Бочаров