Интервью

Воентелеком: Разве станет частный инвестор инвестировать в непрогнозируемое завтра?

Телеком Инфраструктура
мобильная версия

Генеральный директор компании «Воентелеком», стратегического оператора Министерства обороны, Александр Давыдов рассказал в интервью газете «Коммерсантъ» о том, как менялась работа компании за последние годы, что способствовало развитию телекоммуникационной отрасли, а что продолжает мешать до сих пор.

«Добиться конкурентоспособности без гражданской тематики практически невозможно»

– Как изменилась структура компании за минувшие три года?

Александр Давыдов: На тот момент, когда я возглавил компанию, структура «Воентелекома» была неоправданно избыточной, малоподвижной и практически работающей на процесс, а не на результат. Особенно отчетливо это прослеживалось по филиальной сети. Пришлось полностью пересмотреть ее работу и реструктуризировать бизнес-процессы: перераспределить производственную загрузку, сделать филиальную сеть более компактной и экономически эффективной за счет преобразования ряда филиалов в чисто производственные участки без административного персонала. Эти меры позволили повысить рентабельность заводского комплекса и вывести его в плюс. Но обслуживать военную технику на доставшейся нам от Минобороны стационарной базе с огромной прилегающей к ней территорией остается нецелесообразным: мы, образно говоря, бьем из пушки по воробьям. Переданные нам в 2012 году заводы были предназначены для среднего и капитального ремонта, но он отдан промышленности, а заказы размещаются в основном на техническое обслуживание. Выходит, что мы вынужденно тратим деньги скорее на поддержание основных фондов заводов, чем на восстановление военной техники. В связи с этим единственным логичным и экономически обоснованным выходом для нас остается передача ремонтных заказов профильным предприятиям ОПК. Надеюсь, что эта работа будет завершена до конца 2017 года. Это позволит нам еще больше снизить общие накладные расходы, исключив из них содержание заводского комплекса.

По другим направлениям наша операционная деятельность также стабилизирована. Мы продолжаем наращивать объемы, выполняемые собственными силами. По ряду контрактов их доля увеличилась до 60%, тогда как ранее она не превышала 8%. В работах по сервисным контрактам и комплексному оснащению все чаще задействуются филиалы, хотя прежде эти работы выполнялись на условиях аутсорсинга. Для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа бизнес-процессов мы интегрировали производственные системы в единую корпоративную информационную среду. Следующим этапом станет внедрение информационно-аналитических систем верхнего уровня, которые обеспечат консолидацию данных для мониторинга и управления процессом исполнения гособоронзаказа.

– «Воентелеком» всегда считался проблемной компанией в части долговых обязательств. Как сейчас обстоят дела?

Александр Давыдов: Несмотря на все сложности и непростую экономическую обстановку в стране, компания вышла на положительный финансовый результат: за три года выручка выросла в 2,5 раза и составила по итогам 2015 года около p14 млрд.

– И прибыль есть?

Александр Давыдов: Свыше p600 млн, часть из этой суммы будет впервые перечислена Минобороны в виде дивидендов. Эти показатели стали историческими для компании и позволили нам войти в первую двадцатку лидеров отрасли. При этом более чем вдвое – до p6 млрд – мы сократили просроченную кредиторскую задолженность.

– Ваш основной заказчик – Минобороны, следовательно, вы должны получать достаточно большой заказ по военной линии.

Александр Давыдов: В течение последних трех лет наблюдалась устойчивая тенденция к росту объема гособоронзаказа. В этом году он достигнет p16 млрд. Вместе с тем по сравнению с прошлым годом доля гособоронзаказа в общем объеме производства снизилась с 97% до 85%. Мы не только сумели диверсифицироваться по портфелю заказов, но и получили нового крупного заказчика не из числа силовиков. В абсолютном измерении альтернативный портфель в этом году уже достаточно существенный — около p1,7 млрд против p0,6 млрд в 2015 году. Мы будем стремиться и дальше усиливать свое присутствие на рынках, не связанных с гособоронзаказом, поскольку при всей стабильности, которую он может гарантировать, добиться конкурентоспособности без гражданской тематики практически невозможно. Хотя развивать ее, будучи исполнителем ГОЗ, очень затруднительно и с каждым годом все сложнее в силу радикальных различий моделей работы и ценообразования в этих сферах.


Александр Давыдов: Мы будем стремиться и дальше усиливать свое присутствие на рынках, не связанных с гособоронзаказом

Мы вышли на новые рынки, главным из которых стал рынок контрактных разработок в области информационно-телекоммуникационных технологий и оборудования. Этот ключевой, но недостающий в деятельности «Воентелекома» до недавнего времени этап был необходим для того, чтобы охватить своей экспертизой весь жизненный цикл систем военной связи и начать проводить в промышленности единую техническую политику, направленную на решение вопросов унификации, сокращения номенклатуры и качественное улучшение характеристик связной техники. Я убежден, что его появление послужит дополнительным импульсом к развитию российской промышленности и станет отправной точкой роста не только для нас, но и для отечественных разработчиков и производителей. Наши разработки, проведенные без привлечения госфинансирования, позволили, перераспределив средства от зарубежных вендоров в пользу отечественных предприятий, при поставках удержать в российской экономике почти p1,4 млрд в 2014 году, а по истечении двух лет довести это показатель до p3 млрд. Одновременно мы организовали работу и по защите интеллектуальных и авторских прав: три изобретения подтвердили патентами, на семь программных продуктов получили свидетельства о государственной регистрации.

– Заказами на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) вы обеспечены или есть сложности?

Александр Давыдов: Текущий портфель НИОКР на ближайшие три года составит p1,5 млрд, и в связи с этим мы ставим себе гораздо более амбициозные цели и рассчитываем, наконец, преодолеть тот организационно-технический вакуум между спецзаказчиком, наукой и промышленностью, который образовался за последние десятилетия в области военной связи. На базе раздробленных мелкосерийных рынков мы ставим задачу создать для отечественных разработчиков и производителей новый укрупненный рынок массовых поставок. «Воентелеком» должен стать мостом, который соединит промышленный потенциал с военным.

– Как обстоят дела с комплексным оснащением?

Александр Давыдов: Для нас это ключевое и наиболее емкое с точки зрения объемов работ направление. Мы почти в два раза снизили среднюю стоимость оснащения объекта для заказчика. Заметный эффект дали реорганизация закупочной деятельности и создание системы открытых торговых процедур, были значительно снижены операционные затраты, связанные с логистикой. Общий вес ежегодно перевозимых нами грузов превышает 1 тыс. тонн. И в этом потоке мы столкнулись с грубейшими нарушениями порядка представления оборудования военной приемке, несоответствием установленным требованиям поставок и ГОСТу при постановке продукции на производство. Поэтому нами была налажена система работы отдела технического контроля, что позволило исключить риски срыва сроков оснащения, связанные с переоформлением документов, снизить количество претензий к оборудованию и документации со стороны воинских частей, а также сократить расходы на транспортировку, почту и спецпочту. Количество одних только командировок инженерного состава для устранения недостатков уменьшилось на 90%.

– Как в компании проводится импортозамещение?

Александр Давыдов: Мы ушли от массовых зарубежных поставок, а в контрактах, начиная с 2015 года, в общей номенклатуре оборудования российские образцы различного уровня локализации занимают уже 80% позиций. Во многом это позволило нам удержаться в рамках наших обязательств и обойтись без разрыва госконтрактов, несмотря на все колебания курса валют, от которых колоссальным образом зависит сегодня отрасль связи.

Мы качественно изменили и состав оборудования комплексного оснащения: не стали копировать зарубежные образцы, а предложили новый концепт, согласно которому функционал будущего изделия определяется исключительно программным, но не аппаратным обеспечением. Вы держите в руках смартфон: вам же не понадобится его менять ради получения дополнительной опции? Вы просто установите новое приложение и получите новые возможности. Вот мы и решили: а почему в военной связи (с учетом специфики, разумеется) должно быть иначе? И стали проводить аналогичную технологическую политику в своих разработках.

В результате многочисленные тяжелые стойки, которые традиционно размещались на узлах связи, мы превратили в компактные унифицированные конструкции на базе серверов общего назначения. Теперь не требуется постоянно докупать «железо» – достаточно удаленно загрузить новую библиотеку в установленное оборудование. Это, в свою очередь, позволяет Минобороны экономить до 40% средств на комплексном оснащении и до 70% на эксплуатации только стационарной сети. Представьте себе, какого колоссального технико-экономического эффекта можно добиться, распространив эту технологию на все эшелоны связи ВС РФ и получив единую систему управления и принципы эксплуатации, будь то в танке, самолете или на корабле? Лишь аппаратная платформа с вычислительными модулями будет изготавливаться под соответствующие климатические требования и механику группы исполнения. Принципиально ничего сложного я не вижу, нужно только системно организовать эту работу.

«Из-за снижения цены на продукцию мы меньше зарабатываем»

– Какие проблемы возникают при исполнении контрактов гособоронзаказа?

Александр Давыдов: При формировании цены на оборонную продукцию норматив прибыли исполнителя начисляется по принципу «20 + 1»: 20% на стоимость собственных работ и 1% на соисполнителей. Такая формула мотивирует предприятия к раздуванию трудоемкости и штата, накладных и прямых производственных расходов. Если же вы все-таки сумеете сэкономить при разработке или производстве оборонной продукции, то полученную разницу придется вернуть в бюджет. Причем, снижая себестоимость, вы не сможете превысить установленных нормативов прибыли, иначе возникнут вопросы о завышении первоначальной цены. Это полностью убивает стремление к инновациям. Вот, например, мы создаем новые образцы с улучшенными характеристиками, высоким уровнем унификации и меньшей стоимостью. Но на практике проигрываем мы: из-за снижения цены на продукцию мы меньше зарабатываем. Выходит, с одной стороны, мы обязаны стремиться к тому, чтобы военная техника стала дешевле для налогоплательщика, а с другой – сам механизм ценообразования закладывает диаметрально противоположный результат. Но даже если мы принимаем эти условия ради продвижения самих инноваций, то рискуем не дойти до нового продукта, не уложившись, к примеру, в финансовый год. Пока мы законтрактуемся и начнем работу в существующей системе, как минимум полгода улетит в трубу. Чтобы хоть как-то уложить производственный цикл в оставшиеся сроки, гораздо надежнее и правильнее пройти по проторенной дорожке. Ведь у нас главное что? Вовремя отчитаться перед различными органами за освоение выделенных средств. Получается, что не научная или производственная стратегия обеспечивается финансово и юридически, а сам обслуживающий блок определяет правила игры и управляет процессом воспроизводства технологий. То есть хвост виляет собакой, что сегодня свойственно, кстати, не только оборонке, но и многим другим отраслям.

В технической сфере тоже накопился серьезный пул нерешенных вопросов обновления стандартов, регламентирующих и руководящих документов. Нормативная база часто становится непреодолимым препятствием к внедрению перспективных технологий и объяснениями, почему их применить нельзя.

В бизнесе же все строится с точностью до наоборот: ваша основная задача состоит в максимизации прибыли и минимизации затрат. Здесь борьба идет за каждую копейку, потому что потребитель в конечном итоге извлекает ее из собственного кошелька. Станет ваш товар чуть дороже, и своими деньгами покупатель за него не проголосует.

Поэтому современный бизнес, за редким исключением, двигается в противовес оборонной модели, развивая и совершенствуя кооперационные связи и привлекая наиболее сильных и квалифицированных игроков, в том числе зарубежных. Заставить сосуществовать эти две модели на одном предприятии, которое при этом будет оставаться под теми же регулятивными нормами, что и сейчас, практически невозможно.

– Я правильно понимаю, что в такой конфигурации вариант с конверсией исключен?

Александр Давыдов: Возможно, в отдельных случаях конверсия и не исключена: вчера делали танки, а сегодня — тракторы. Но совершенно очевидно, что идея конверсии как глобального явления для всей российской оборонки утопична. Мы толком не смогли добиться ее даже внутри постплановой экономики, а сегодня, в рыночных условиях, можно найти с десяток причин, которые наглядно продемонстрируют нежизнеспособность этой идеи. Достаточно проанализировать особенности правового и экономического регулирования оборонной отрасли и всех возникающих при этом бюрократических издержек.

Даже самый экономически продвинутый и насыщенный заказами оборонный завод, по сравнению с требуемыми объемами отгрузки в гражданский сектор, является не более чем опытным производством, по крайней мере в области радиоэлектроники. Предельная серия будет измеряться ну сотнями, ну тысячами финальных изделий, тогда как заводы той же Юго-Восточной Азии выдают миллионные тиражи самой разнообразной продукции. Это совершенно другие культура и экономика производства, которых у нас в стране пока, к сожалению, нет. Добавьте сюда реалии российской экономики с ее налогами, таможенными пошлинами, безудержным ростом тарифов ЖКХ, кабальными для бизнеса банковскими ставками и сравните их с теми же китайскими мерами дотационной поддержки высокотехнологичных отраслей промышленности. Чисто математически вы увидите, что мы проиграли уже на старте.

– Но ведь государство-то тоже поддерживает промышленность через федеральные целевые программы.

Александр Давыдов: Существующий порядок их финансирования, когда на каждый вложенный государством рубль вы должны привлечь еще один из внебюджетных источников, мягко говоря, не слишком выгоден тому же частному инвестору. Ведь если он соинвестирует техперевооружение предприятия с госучастием, то действует на свой страх и риск, не имея никаких гарантий возврата этих средств. Зато жестко предписаны отчисления дивидендов с чистой прибыли в казну — в этом году предприятия с государственным капиталом обязаны направить не менее 50% прибыли на выплату дивидендов безотносительно их финансового положения. К тому же в зависимости от состояния отечественной экономики уточняются правительством объемы бюджетных ассигнований в отдельные программы, благодаря чему ваш инвестпроект может серьезно сдвинуться в сроках. Разве станет частный инвестор вкладывать свои деньги в такое непрогнозируемое завтра? Если же он решится заняться собственным производственным бизнесом и привлечет под это госденьги, то ему придется рассчитаться с государством своими акциями пропорционально полученным бюджетным вливаниям и войти в правовое поле корпоративных взаимоотношений с государством. Аналогичная ситуация с НИОКР: оценивая все эти риски, получается, проще взять кредит в банке с понятным сроком возврата и сохранением контроля над проектом.

– Являясь де-факто оборонным предприятием, вы пытаетесь внедрять бизнес-схемы. С какими сложностями сталкиваетесь?

Александр Давыдов: Бизнес не терпит бюрократии: он должен быть максимально освобожден для маневров на рынке. Может ли их совершать оборонка, в которой бюрократия тормозит даже сам механизм размещения, исполнения и обслуживания заданий ГОЗ, обременяя предприятия дополнительными накладными расходами, которые тоже ложатся на себестоимость продукции? Например, на предприятиях с госучастием действует закон «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц». Чтобы приобрести комплектующие для массового производства или ремонта техники, необходимо провести закупочную процедуру. Это приличное время, для бизнеса по факту упущенное. Любое коммерческое предприятие проведет закупки моментально, а значит, намного раньше окажет услугу или запустит конвейер и отгрузит товар клиенту. Что-то мы не увидели, чтобы пришедшие в Россию автопроизводители локализовали сборку своих автомобилей на площадях оборонных заводов. Они возвели легкие ангары и действуют совершенно в другом правовом поле. Кстати, с наступлением санкций и падением рынка некоторые из них ушли из России. Точно так же в любой момент уйдет любая размещенная на оборонных заводах импортная продукция, поскольку отечественной, чтобы загрузить мощности, у нас нет. Причины тоже понятны: в стране практически нет коммерческих НИОКР, направленных на ее создание. А НИОКР, которые ставятся государством на уже описанных условиях, направлены все-таки преимущественно на военную тематику, да и к гражданской их части очень часто привлекаются те же предприятия. Взгляните на статистику, и вы увидите, насколько рост объема производства в стране связан с увеличением объема госзаказа. Кроме того, бизнес – это совершенно другие подготовка кадров, маркетинг, риски, инвестиции и даже персональная мотивация руководителя, который сегодня головой отвечает за срыв гособоронзаказа.

Поэтому, если мы хотим добиться эффективности и конкурентоспособности наших предприятий на международной арене, обеспечивать конверсию оборонных производств и коммерциализацию разрабатываемых в ходе госпрограммы вооружений технологий, необходимо прививать им и развивать современные модели управления. А это, в свою очередь, станет возможным при системном подходе к решению вопросов государственного регулирования этой области и создании соответствующих условий естественного стимулирования этого процесса.

Иван Сафронов, «Коммерсантъ»