Статья

Глава финдепартамента МОЭСК: Работа, которую раньше выполняли 100 человек, теперь делается автоматически

Интеграция Внедрения
мобильная версия
, Текст: Наталья Рудычева

Как грамотно реализованный ИТ-проект может изменить работу компании? Возможно ли просчитать его эффективность рублях, или для этого существуют другие, более важные показатели? Об этом в интервью CNews рассказал Роман Понкращенков, директор департамента корпоративных финансов Московской объединенной электросетевой компании (МОЭСК).

CNews: Охарактеризуйте, пожалуйста, масштаб бизнеса компании.

Роман Понкращенков: «Московская объединенная электросетевая компания» хорошо известна жителям столичного региона, входит в холдинг «Россети». В составе компании восемь филиалов и четыре дочерних общества. Штатная численность персонала – более 14 тыс. человек. Выручка – порядка p130 млрд в год.

Основной бизнес МОЭСК – это передача электроэнергии. Кроме того, компания осуществляет технологическое подсоединение новых потребителей с целью дальнейшей передачи им электроэнергии. МОЭСК – естественный монополист в этой сфере: в столице ее доля составляет более 80%, на территории Московской области – порядка 60%. Суммарный отпуск электроэнергии в регионе – более 70%.

Головной офис компании расположен в Москве. Здесь же размещены производственные площадки столичных филиалов: Московских кабельных и высоковольтных электросетей. Стоит отметить, что компаний, которые работают с кабельными сетями, в России всего две – это МОЭСК и Ленэнерго. Все остальные оперируют, в основном, воздушными сетями. Содержание кабельных сетей в мегаполисе – это большое искусство, требующее высокого уровня автоматизации, в том числе для контроля их состояния. Москва предъявляет очень жесткие требования к качеству и надежности энергоснабжения потребителей. Для энергетиков это означает максимально возможное резервирование мощностей и оперативное реагирование в случае неполадок в сетях. Сегодня перед нашей компанией стоит серьезная задача по модернизации инфраструктуры Новой Москвы, приведения ее в соответствие требованиям, установленным в столице. Линии электропередачи на этой огромной территории старые, изношенные. Кроме того, нам приходится подключать новых потребителей уже не воздушным, а кабельным путем, что требует серьезных инвестиций.

Московскую область обслуживают четыре подразделения, отвечающие за северное, южное, западное и восточное направления. Офисы Северных и Западных филиалов расположены в Москве, Южный филиал – в Подольске, Восточный – в Ногинске, Новая Москва – в Троицке.

CNews: Как была организована работа финансового департамента с точки зрения ИТ?

Роман Понкращенков: Раньше основной учетной системой в компании было отечественное решение. При этом в каждом подразделении существовала собственная база данных, и для их синхронизации раз в сутки по ночам запускалась соответствующая процедура. В остальное время, если надо было срочно получить данные, например, из Восточного подразделения, мне приходилось обращаться в ИТ-департамент с просьбой остановить работу учетной системы и провести внеплановую синхронизацию. Она занимала от получаса до двух часов, в зависимости от объема обновлений.

Инициатором платежа в нашей компании выступает Центр финансовой ответственности (ЦФО). Он привязан к месту возникновения затрат – подразделению в филиале. Например, подразделение, которое занимается ремонтом, формирует первичный документ на оплату. На основании первичного документа оно составляет заявку на платеж. Существуют плановые платежи, например, за техобслуживание, и внеплановые, например за экстренный ремонт. Плановые можно завести в систему заранее и выполнить раз в месяц. Для внеплановых мы должны были срочно провести синхронизацию, получить первичный документ и только потом совершить оплату.

Раннее непосредственные инициаторы платежа с большой задержкой узнавали о том, что платеж не прошел, например по причине ошибки в реквизитах. Для того чтобы получить эту информацию оперативно, они должны были позвонить мне и узнать все по телефону. В свою очередь, я, как руководитель финансового департамента, не имел возможности оперативно проверить обоснование того или иного платежа – посмотреть договор, условия оплаты, возможность отсрочки и другие данные.

Особенно сложно было работать в период, когда объем платежей очень большой. У нас есть практика создания платежных дней, в ходе которых осуществляется до 5–6 тыс. проводок. Система не выдерживала таких нагрузок, и задания на платеж иногда не выгружались в банк-клиент или, что еще неприятнее, попадали туда с ошибками. Нам приходилось вручную проверять правильность выгрузки платежных поручений.

Кроме того, ранее бухгалтерия МОЭСК была переведена на SAP, а все остальные учетные системы работали на отечественной платформе. Таким образом, у нас был гибрид, информационный обмен между системами осуществлялся с помощью шины. Эта шина была настоящей черной дырой – периодически в ней исчезали или застревали, а спустя месяц неожиданно появлялись задания на платеж.

Понятно, что работать в таких условиях очень сложно. Поэтому мы решили в рекордно короткие сроки провести проектные работы и запустить в эксплуатацию новое решение.

CNews: Какое ИТ-решение вы выбрали и почему, были ли альтернативы?

Роман Понкращенков: Поскольку бухгалтерия МОЭСК ранее была переведена на SAP, мы решили, что и все остальные подразделения должны его использовать. Кроме того, нам была необходима достаточно жесткая система, которая заставляет пользователя четко следовать заранее прописанным процедурам. Например, в некоторых решениях при заполнении полей можно использовать любые символы, в том числе и те, которые потом не воспринимает банк-клиент. Мы стремились к тому, чтобы использовать систему, которая не дает этого делать. Кроме того, наше новое решение ограничивает число символов в поле, поэтому пользователям на первом этапе приходилось отвыкать заносить туда длинные названия договоров.

Благодаря миграции у нас появилась привязка платежей к первичному документу. Ведь до этого они, по сути, были авансовыми – мы совершали оплату, не видя договоров, на основании которых она проводилась. После внедрения договорного и казначейского модуля ни счет-фактуру, ни акт по договору невозможно создать до тех пор, пока карточка договора не будет полностью заполнена. Таким образом у нас реализован первый уровень контроля.

Второй уровень контроля реализует договорной отдел. Именно там проверяют первичные документы и на их основании формируют платежные поручения. Если раньше, особенно в филиалах, всегда находились программисты, которые могли «усовершенствовать» систему и таким образом разрешить ей формировать документы в обход существующих правил, то теперь это в принципе невозможно. На первом этапе такая «жесткость» системы вызывала недовольство пользователей – они говорили, что им неудобно работать.

Кроме того, наш выбор был обусловлен еще и тем, что в прошлом году была выпущена директива правительства, которая предписывала всем государственным компаниям создать централизованные казначейства. Так как МОЭСК входит в «Россети», мы должны были стать частью единого казначейства. При выборе платформы «Россети» рассматривали разные варианты. К сожалению, практика показала, что ни один отечественный продукт не способен обрабатывать те объемы информации, которые бывают у нас в период пиковых нагрузок.

CNews: Как шел проект внедрения?

Роман Понкращенков: В конце лета 2014 года мы начали заниматься проработкой технического задания, в начале декабря началось тестирование решения, а уже 1 февраля 2015 года система была передана в опытно-промышленную эксплуатацию. Со стороны МОЭСК в проекте участвовало около 30 человек – это в первую очередь специалисты департамента корпоративных финансов, высококомпетентные сотрудники блока капитального строительства, бухгалтерии, блока закупок. Плюс мы внедряли договорной модуль, и за его архитектуру пришлось отвечать лично мне. Рабочая группа по этому направлению в составе 5-7 человек собиралась и после начала эксплуатации системы – до апреля-мая 2015 года. Кроме того, проектом занимались и интеграторы.

CNews: Насколько серьезно в процессе внедрения вам пришлось менять бизнес-процессы?

Роман Понкращенков: В процессе внедрения мы смогли пересмотреть бизнес-процессы и выявить тонкие места, на которые надо было обратить внимание. Зачастую при анализе существующих бизнес-процессов мы пытались выяснить, почему они организованы именно так, а не иначе и получали ответ «так сложилось».

Нам удалось реализовать достаточно революционные вещи. Многие наши контрагенты по договору должны исполнять контр-обязательства. Например, по договору подряда они обязаны в обеспечение своих обязательств предоставить банковскую гарантию и договор страхования строительно-монтажных рисков. Некоторые контрагенты по каким-то причинам этого не делают. В договоре предусмотрена возможность не оплачивать услуги контрагента, если он не выполнил встречные обязательства. Сейчас система автоматически блокирует такие платежи.

Еще один пример. В некоторых филиалах каждое задание на платеж визируется на бумаге девятью подписями. В системе мы предусмотрели всего три подписи – одну от представителя филиала, вторую – от центра финансовой ответственности в исполнительном аппарате, а третью – от финансового департамента. Если раньше время согласования платежа составляло две недели, то теперь мы можем сделать это за 5 минут, а еще через 5 минут он будет отправлен в банк.

CNews: Как была организована поддержка пользователей?

Роман Понкращенков: Сразу после внедрения заработала «горячая линия». Самые серьезные вопросы рассматривались на встречах команды внедрения и решались коллегиально. На первом этапе на «горячую линию» поступило около 2000 вопросов, из них около 300 было вынесено на обсуждение команды. Мы начали обрабатывать их и выделили сначала 100, а потом 50 базовых. Таким образом, пользователи в процессе эксплуатации находили больные точки, а мы после обсуждения иногда вынуждены были менять бизнес-процессы – не все придуманное нами хорошо работало на практике.

Также в процессе эксплуатации возникли проблемы с каналами связи и оборудованием. Мы попросили вендора провести аудит нашей инфраструктуры, в течение года были вынуждены докупать новое серверное оборудование. Одновременно нам пришлось объяснять пользователям, что отчеты лучше формировать по очереди, чтобы не перегружать систему.

CNews: Вы рассматривали возможность аренды серверов?

Роман Понкращенков: Я был активным сторонником аренды серверов, потому что считаю, что будущее именно за таким подходом. Покупка оборудования – дело очень затратное. Кроме того, оно через несколько лет морально устаревает и превращается в никому не нужный мусор. Но политика безопасности нашей компании пока не позволяет отказаться от собственных серверов.

CNews: Как вы оцениваете эффективность проекта?

Роман Понкращенков: Я считаю, что эффект от внедрения ИТ-системы просчитать в рублях невозможно. Он в другом. Благодаря миграции у нас теперь не будет непонятных задвоений платежей. Скорость их прохождения значительно увеличилась. Они стали более понятными, и теперь мы гарантированно избавлены от потенциальных штрафных санкций со стороны наших контрагентов.

Мы централизовали казначейство и оптимизировали персонал в каждом филиале. При этом сотрудники стали укладываться в рабочий график, без дополнительных трудо-часов и перегрузок. В разы повысилась прозрачность платежей. У меня появилась база данных по всем первичным документам. Пользователи получили возможность увидеть статус платежа в системе в режиме реального времени. Заработала система бюджетного контроля, система планирования платежей, система контроля контр-обязательств контрагентов.

Совсем по-другому стала работать служба технологического присоединения. Раньше после заключения договоров и их оплаты абонентами мы получали от «Сбербанка» единый платеж с пометкой «Физлица», а потом огромную распечатку с указанием конкретных плательщиков. Эта информация разносилась по конкретным абонентам вручную. Теперь мы реализовали службу входящих платежей, которая делает это автоматически – то есть привязывает конкретную сумму к конкретному договору. Эта услуга под названием «SPEED-коллект» впервые была реализована «Ситибанком». Идея в том, что банк отдает компании несколько последних цифр расчетного счета. И эти последние цифры используются как индивидуальные реквизиты при заключении договора с абонентом, что позволяет его идентифицировать. Таким образом, благодаря новому решению работа, которую раньше выполняли 100 человек, теперь делается автоматически.

CNews: Вы планируете подключать новые модули?

Роман Понкращенков:  Сейчас мы рассматриваем модуль по страхованию – хотим реализовать автоматическое формирование документации по всем убыткам. В Москве случаются короткие замыкания. Это страховой случай, то есть вся документация по этому событию должна передаваться в страховую компанию. Сейчас мы это делаем вручную, но хотим, чтобы такой модуль появился в системе.

Также в апреле этого года стартовал проект миграции блока по технологическому присоединению. Это большой, амбициозный и достаточно специфический в части автоматизации проект. Компания расширяет возможности взаимодействия с клиентами, постоянно улучшая сервис по онлайн-работе с клиентами. Мы понимаем, что необходимо повышать прозрачность происходящих в компании процессов. И делать это нужно, безусловно, используя современные автоматизированные системы.

Наталья Рудычева